课程大纲：

职业采购人学习

课程背景
随着企业纵向集成模式的解体，企业从全球配置资源以获取更好的竞争优势是一个不可逆的趋势，这种趋势直接的后果就是企业对供应商的依赖性的增长。由此供应链下的采购活动对企业的价值贡献也越来越重要。供应链上的风险来自于供应链上的各种不确定性，这些不确定性有内生的也有外在的，内生的不确定性集中在产品、流程和组织三个方向，外在的不确定性集中在需求，供给和环境三个方向，解决手段不外乎1 商业手段  发展供应链伙伴之间和节点内职能之间的关系，奠定供应链合作基础，从有效性EFFECTIVENESS 角度去解决；2 技术手段  建立有效链接，将供应链伙伴之间和节点内职能之间有效集成，从效率EFFICIENCY 角度去解决。
大多数企业在使用采购人员时青睐于其工程师背景，但我们认为采购是一门艺术，是在有效性和效率中去寻找平衡点，需要智商和情商的结合，需要商业和技术的结合，工程师式的单向思维是不足以支撑采购功能需求的。
本课程基于以上需求，为如何从工程师华丽转身为一名职业采购人而定制。

课程目的
1 掌握供应链管理的全局观
2 掌握供应链管理环境下采购活动的技术和商务能力要求
3 技术性人才如何在寻源过程中利用自己的优势
4 掌握供应链管理环境下如何管理供应商关系
5 训练有效沟通技巧，掌握有效沟通中的说什么和怎样说
6 训练商务谈判技巧，掌握谈判不同阶段的不同要求以及有效应对方法
 

课程大纲
DAY 1
1 供应链的全局观  60分
1.1 问卷  采购工作中的挑战
1.2 案例  全球供应链提升科技企业竞争力，但增加了供应链的长度和复杂度
1.3 模型  供应链中的问题，解决手段，不外乎商务和技术
1.4 供应链中采购职能作用在增加，对供应商的依赖性也在增加
■ 不同阶段的采购价值发展
1.5 图解  供应链的脆弱性是采购人面临的*风险
■ 内生因素和外部因素
1.6 供应链中的供应商 制造商 和分销商中的“孤岛卓越”
1.7 V3取向决定市场要求供应链成员之间的协作
■ 终端用户导向的4P到4C再到4S
■ 小采购向市场导向的大采购的进阶是采购管理文化的变革

2 供应链管理环境下采购活动的技术和商务能力要求 120分
2.1 供应链领域的职业机会
■ 不同组织的供应链管理组织设计案例
■ 意愿做什么：价值观、信仰、追求、兴趣
■ 能够做什么：个性、能力、身体
2.2 五种能力决定在职业上能走多远
■ 华为的BLM模型
2.3 模型  采购职能域中三个核心权责以及权责之间如何链接
■ 内部利益相关者的4S
2.4 供应商早期介入是采购增值最有效的手段
■ 专业技术背景的采购人员在降低供应链上的复杂度有先天优势
■ 供应商早期介入的技术操作技术要求
2.6 模型  供应链管理的八个商业流程
■ CRM+CSM+SRM
■ RM+CM
■ R&D+BPM+RGM
2.7 信息流支配驱动产品流，采购人的数据收集，存储，分析和应用于决策技能
2.8 回报是贡献的影子
■ 模型  态度与能力
■ 变革带来的机遇
2.10 问卷  采购职能域中各项权责对应的技术和商务能力分析

3  采购有效沟通技巧  180分
如果这一生一定要出人头地，一定要掌握有效沟通
3.1 游戏 自己的苹果
3.2 游戏 盲人摸象
3.3 游戏 黑白诱惑
3.4 沟通三要素 心态 关心 主动
3.5 影响沟通解码的五障碍 技巧 态度 知识 文化背景 渠道
3.6 克服沟通的个人障碍的三种方法 
3.6.1 要求反馈
3.6.2 简化语言  
■ 技巧  重点  比喻  仿真
3.6.3 主动倾听
■ 技巧  简问 少讲 不打断 换位  让对方轻松 控制情绪 动作
   3.7 工作坊 无言的自我介绍 
   3.8 问卷  肢体语言认知

DAY2 
4  有效沟通技巧在采购谈判中的合理应用 180分
4.1 采购谈判中的三个阶段
    4.1.1 申明价值
    4.1.2 创造价值
    4.1.3 克服障碍
4.2 模型  采购谈判中的目标与变量
4.3 模型  不同类别采购项目聚焦点
4.3 工作坊 引进变量来改变谈判区技巧
4.4 哈佛模型 声音 内容 和动作在第一映像中的重要性
4.5 案例 谈判中的细节指示着成功的方向
4.5 练习 读名片 细节决定成败 
    4.5.1 领域
4.5.2 礼貌
4.6 测试 人的性格差异
    各种性格都有死穴，谈判中的合理应用
4.6 主要地区同中国的文化差异
美，日，欧盟，阿拉伯，港台
4.6.1 尊重文化差异是有文化的表现
4.6.2 文化互融性是业务吸引力的一个关键指标
4.6.3 国际谈判中个人的魅力来自于哪里
4.7 练习 呈现的力量
4.8 主要地区同中国在合同法上的核心差异

5 供应链管理环境下如何管理供应商 180分
5.1 模型  供应链中各供应商的定位模型
5.2 模型  供应商CDQSTAP能力模型
5.3 能力x积极性要求同步
5.4 供应商从分级到分类管理
5.4.1 分级管理是一厢情愿
5.4.2 分类管理是一拍即合
5.4.3 分类管理是为了区别对待
5.4 从不确定风险角度管理供应商策略
5.4.1 激励
5.4.2 信任
5.4.3 供应链弹性
5.5 “降价”檄文中的知识
   5.5.1 生产效率
   5.5.2 PPI
   5.5.3 *
   5.5.4 学习曲线
   5.5.5 终端价格
5.6 跨职能协作来跨越COST DOWN 台阶
5.7 故事 供应商整合中的教训  防患于未然
5.8 供应商整合的关键不是淘汰而是优选

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