课程大纲：

采购业务规范培训

一、【课程背景】
集团采购与供应链运营管理是集团公司运营管理的主要内容之一，在企业生产经营过程中发挥着重要作用，如何科学、规范、高效地做好集团规范化采购与供应链管理作为实现企业战略目标的重要举措。本课程从集团战略采购及供应链运营管理的高度重点分析集团公司如何实现日常采购向集团采购的转变，如何做好集团采购的计划与预算，如何降低采购成本，如何打造集团战略供应商，降低集团库存量，规避在供应链运营中风险等，通过培训让学员正确理解集团采购业务规范，供应链节点的风险管控以及供应链管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】
战略策划、业务营销、企业生产、采购、销售预测、生产、仓库运输、采购、物流等各部门的业务领导和骨干成员等。

三、【课程特点及受益】
1、了解集团采购战略模式
2、采购计划管理及预算的控制
3、了解供应链管理的特点及模式，掌握供应链体系建立与管理的方法；
4、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用
5、了解并掌握供应链模式下管理战略、流程及方法与技巧；
6、了解其他企业供应链管理成功的案例
7、降低企业库存，增加企业市场柔性，增加流动资金
8、集团采购中的风险防控

四、【授课方式】
1、讲师激情、精彩演讲占30%
2、案例分析实例分析占40%
3、互动提问：讲师现场提问，学员做答，讲师点评占10%
4、作业练习：现场练习和操作、表演展示占10%
5、分组讨论：头脑风暴：各小组给出答案，讲师点评占10%

五、【课程大纲】
第一部分、集团采购业务由日常运营采购管理向战略采购管理转变
一、集团采购业务向战略采购转变降低成本
1、降低企业采购成本的五个要素和方法
2、讨论：什么时候采购性价比高，成本低
3、讨论：解读集团采购的主要重要作用
4、排除对战略采购工作的误区
5、案例分析：某集团公司战略采购管理成功的关键
二、集团采购组织设计与流程优化
1、采购组织的基本类型
2、练习：集团采购组织如何设计
3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变
4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值
5、建立先进的采购管理系统的要素和要求
6、集团采购业务工作流程解读
7、现场演练：集团采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？
8、案例分析：某集团公司高效的流程优化的作法针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？
三、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求
1、采购人员的五大能力建设
（1）分析能力现场测试
（2）沟通表达能力现场演练
（3）预测能力三种预测工具分享
（4）风险管理能力
（5）战略思维能力
2、采购人员的专业知识要求
3、采购人员的五大职业素养和十项专业技能
（1）案例分析工作中具备敬业的精神
（2）案例分析采购人员与供应商业务中的公正与诚实
四、现场讨论与模拟演练：
1、集团公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？
2、如何提高采购人员的工作绩效，你是如何做好采购人员的绩效考核的？（分析考核要素和指标）

第二部分、集团采购业务之采购计划管理及预算的控制
一、集团业务采购计划和预算的实质和重要性
1、采购计划采购管理的启动开关（计划工具）
2、采购预算采购管理的控制开关（预算工具）
3、采购计划的类别和制订要求
（1）年度采购计划
（2）月度采购计划
（3）日采购计划
（4）日常经营需求计划
3、现场讨论分析：影响采购计划和预算有哪些主要因素
4、采购计划与各部门之间的关系
二、集团业务采购计划编制与执行的实操技巧
1、采购计划的主要内容
2、采购计划编制的流程
（1）制定认证计划工具
（2）制定订单计划工具
3、现场分析制定合理完善的采购计划的要求
4、思考讨论编制和执行采购计划注意点
三、物资采购数量的确定与采购计划的编制
1、确定采购数量的依据
2、采购数量的计算
（1）采购数量计算方法定期订购法和定量订购法
（2）最适当的采购数量计算方法经济订购量（EOQ）
3、如何编制采购计划的表格
（1）物料年度采购计划表
（2）物料采购月计划表
（3）订单采购计划表
（4）物料定期采购计划表
4、如何处理采购计划的变更采购变更申请表
5、汇总采购计划
6、采购计划的落实注意的问题
7、案例分析某公司采购计划安排表
8、案例分析某公司新产品配件采购计划表
四、采购预算编制的实操技巧
1、选择适合企业的预算方法如固定预算、弹性预算、滚动预算等
2、采购预算编制流程
3、采购预算编制步骤
4、现场讨论编制预算的要点和注意的问题
五、综合案例分析：
1、某公司采购计划管理办法
2、某公司采购预算编制的要点（公司背景分析、预算过程和预算的确定）
六、现场思考和模拟演练；
1、你在确定请购量前是否查明库存数量及是否有替代品
2、请购量是否符合经济批量
3、怎样确定材料清单的正确性

第三部分、集团采购业务实现战略供应链运营管理模式
一、企业为什么要进行运营供应链管理变革
1、当今企业竞争环境呈现的特点
2、传统的企业运营系统管理运作模式存在的问题
3、企业共同遵循的法则
二、企业战略供应链管理的核心要求
1、供应链的类型、特征与形式和发展
2、供应链管理的目标及要求
3. 供应链管理战略的设计及要求
4、供应链管理的模式与实施原则
5、企业供应链主要运作方式拉动式供应链的建立
6、自制和外包的战略选择
7、供应链一体化的基本模式
8、供应链管理中的常见问题与风险规避
9、供应链管理的核心竞争要素
10实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议
四、采购平台在供应链管理模式中的应用
1、产品展示平台
2、客户询价和订单处理系统
3、产品招投标系统
4、ERP 企业资源计划系统
5、客户和供应商信息反馈系统
五、应用案例分析：
1、世界500强集团公司战略运营供应链一体化的基本模式
2、世界500集团公司如何规避运营计划中供应链转型中的风险
3、大连某集团公司供应链模式分享

第四部分、集团业务对采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略
一、采购外包供应商开发准备工作
1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类
2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置
2、供应商开发管理有什么好的方法和工具
3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求
4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别
5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里
6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享
二、如何进行供应商的开发
1、开发供应商有哪些途径
2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性
3、如何对供应商进行分析
4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？
三、如何对供应商进行认证
1、供应商认证工作的前期要做什么准备
2、如何初选新的供应商，标准是什么？
3、如何对供应商样品进行测试认证？
4、如何进行供应商中试认证？
5、如何进行批试认证？
6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？
7、案例分析：某集团公司供应商调查项目分析
四、培养优秀而忠诚的战略供应商
1、如何看待我们的供应商？
2、如何选择合适的供应商
3、对待供应商有什么策略
4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？
5、如何对供应商进行定期评估
6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？
7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？
8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？
9、如何对供应商进行激励？
10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？
11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的
五、如何同供应商间建立合作伙伴关系
1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念
2、供应链管理的企业的性质是一种企业联盟
3、供应商关系分析供应链五角分析模型
4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略
5、供应商管理的基本目标
6、整合供应商的十大策略
7、如何整合供应商，降低供应链成本

第五部分、集团采购业务有效管理物流及仓库，加速仓库周转降低库存量
一、如何加快库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理的基本思想
1、库存管理的核心思想
2、库存成本的构成
3、提高库存准确度
三、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展
3、共享的信息平台
四、如何进行库存量的设定和供应商管理库存
1. 安全库存量的设定
2. 经济订货批量(EOQ)模型
3. 如何应对预测的不确定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具与方法
五、仓库物流运营中的信息技术
1、BC/条码技术及应用
2、RFID/无线射频识别技术及应用
3、EDI/电子数据交换技术及应用
4、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用
六、物流信息化的平台的建立
1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系统分类
3、物流环节管理信息系统
4、供应链物流管理信息系统
七、案例分析：
1、某集团公司的从VMI到JMT到JIT的的实施策略
2、世界500强公司供应链管理带来的业绩-重点快速高效的物流中心降低成本

第六部分、集团采购业务降低成本及规避采购价格风险策略
一、对集团采购成本的全面认识
1、企业维持成本
2、企业订购成本
3、企业断料成本
4、采购不当的间接成本
5、供应商的生产成本结构
二、进行成本分析的重要工具和方法
1、采用VA法（价值分析法）进行成本分析
2、了解价值工程法的工作原理
3、正确运用价值分析的工作流程
4、了解产品生命周期对成本的影响
三、如何进行采购成本分析
1、分析产品的成本结构
2、制定本公司的分解报价表
3、重点关注总成本分析
四、对采购价格的调查工作如何展开
1、采购价格调查的主要范围
2、采购价格信息收集方式
3、采购价格信息收集渠道
4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？
五、如何进行采购价格分析
1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？
2、价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素
3、价格分析要注意的问题
4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？
六、比价采购和集中采购
七、综合案例分析：
1、案例分析某公司对大宗原材料比价采购技术运用
2、案例分析采购成本会计数据分析
3、案例分析生产设备/器材配件采购成本模型分析
4、案例分析某公司SAP/ERP系统对供应商成本分析
5、案例分析某公司机电设备等设备价格和成本进行分析与控制

第七部分、集团采购业务采购合同的管理规避法务风险
一、认识采购合同的本质和风险
1、合同的本质以及在商务中合同的作用
2、合同的基本特征
3、合同的内容和表现形式
4、为什么要对合同进行管理
5、识别合同的风险及规避风险
二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程
1、合同条款的主要内容和基本结构
2、采购合同的两种条款受法务影响
3、合同的形成的过程条款之战
4、现场针对案件讨论合同的主要条款要注意的问题及如何应对
三、法律规定的合同能力
1、法律规定合法合同的能力三个问题的思考：
（1）签订合同的有效性受年龄的限制吗，法律如何规定？
（2）精神病人、喝酒或吸毒的人，他们的合同能力受限制吗？如果规避法律风险？
（3）有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗？如何界定？
（4）案例分析某公司不能正确理解合同的能力所带来的法律纠纷
2、合同成立的三个要件
3、三个案例分析：
（1）案例试分析这家公司是否违约？是否承担赔偿责任？
（2）案例被告有违约行为吗？为什么？
（3）案例根据以上案例，指出供应商是否违反合同？说明你的理由。
4、现场讨论三个问题：
（1）企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力
（2）授权人再次授权行为人，具备法力效力吗？
四、合同的形式及导致合同无效的因素
1、合同有哪三种形式？你通常采用什么合同方式？口头合同有效吗
2、讨论什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效？
3、导致合同无效的四个因素，请分别分析说明
4、可撤销合同有几种类型
5、讨论以下问题：
（1）如何区分无效合同与可撤销合同？
（2）什么样的合同不要求当事人签字，仍然有效？
6、案例分析双方当事人达成的口头协议有无法律效力
7、分析合同生效的四个要件
五、合同关系不涉及第三人原则
1、讨论几个问题：（1）消费者到超市购物，发现质量有问题应该起诉超市还是生产商？（2）采购人员外发产品或服务，质量由谁控制？
2、案例解密某公司一起合同纠纷案
六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险
1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别
2、合同特定条款的要求和限制
3、检验合同条款是否有效的三条标准
4、采购合同其他条款详解与分析说明
5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范
七、合同履行的本质和基本原则
1、案例分析：合同的陷阱防范问题甲方是否可以推迟交货？乙方是否违约？
八、合同变更与转让，合同权利义务的终止
1、案例分析银行与乙公司签订的协议属于什么性质？对保证人的保证责任产生什么影响？
2、合同权利义务的终止和解除的不同
3、案例分享这家公司是否有权解除合同？法院会支持纺织厂主张？服装厂能否要求损害赔偿？
九、合同违约与争议处理
1、合同违约处理的原则及法律规定
2、处理合同争议的五种方法
3、合同无效或撤销的法律后果
4、案例分析甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据？此案应如何处理？

第八部分、集团招投标有关法务要求规避招标过程的风险
1、招标流程的介绍
2、组建招标机构
3、制定招标规则与策略
4、资格预审公告、招标公告与投标邀请书的编制要点
5、资格预审文件构成和编制的要求
6、招标文件构成和编制的要求
7、招标文件中的违法、歧视性条款判别
8、招标方如何识别投标有效期、投标保证金和联合体投标的要求
9、开标的程序、内容和组织实施要点
10、评标专家的条件与评标纪律
11、评标的基本原则与评标程序
12、各类评标方法、步骤的特点和要求
13、标底的编制方法和使用
14、评标方案与评标细则的制定
招标过程中案例分析
1、某公司投标人未能按招标文件要求提供所投货物的案例；
2、某公司投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的案例分析
3、有关交货期和投标有效期的问题的案例分析

采购业务规范培训