课程大纲：

学习目标绩效管理

课程大纲
第1单元何为绩效？
1、流程化与企业内部市场化
结果导向：从纵向到横向
让下工序满意就是让领导满意
对下工序负责就是对领导负责
2、落地：聚焦岗位、聚焦个人
岗位工作聚焦
岗位工作目标
日本：倒金字塔理论
中间统计报表：电脑化一秒钟搞定
80%得分可从电脑化系统中得来
3、基准：绩效=结果/目标
绩效=结果/目标
管理的本义：有目标、有计划
把恋爱当作一个项目来做
缘分很美好美在何处？
人生就如做项目
何为绩效？
目标上下限概念
4、目标=李氏八字真言
过程规范
过程规范的考核
结果标准
结果标准的考核
引申：结果+过程以事管人
要点：标准-规范-制度
以事管人：行政制度+业务制度
中国式绩效考核做法
5、目标到位：岗位基本工作
功劳得分A-加分项：列举法
苦劳得分B-减分项：扣分法
总分=功劳&苦劳
底线：苦劳扣分项的含义
上线：功劳加分项的含义
投诉：跨部门配合事项
稽核：过程保证事项
交办：临时任务管理
6、挑战性工作目标
增长率及增长率排名
毛遂自荐：事前申报立项
挑战性激励计划办法
演练：Z-JX-9-岗位工作标准制定

第2单元何为目标绩效管理？
互动讨论：基本工资由什么决定？
李泽尧：基本工资由基本工作决定
何谓【劳动局】？
工资与工作标准：何谓承诺？
问题：资格老、工资高不做事
感情工资分科目
专题讨论：固定工资是惰性之源
打开心门：如何调动人心？
愿力与作用力：Y=kx＋b
如何让手下保持工作热情?
问题：基本工资变成固定工资
固定工资是惰性之源:无条件基本工资
结论：不做事最合算！
基本工资从无条件到有条件
固定工资是惰性之源:基本工资要有依据
Y’=kx’的含义
情景案例：招聘的两道“工序”
企业付工资的理由:工作的过程和结果
思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血
行情工资≠实绩工资
从行情到实绩：入职后的工资转型
可能给他的≠实际给他的
不能改变他工资、不能辞退，怎么管理？
带团队，如何面对资格老的、找茬的？
岗位价值分析
企业与个人的交集何谓绩效
个人与企业的交集中国式绩效考核观念
TCB如何完善管理者责任？
何谓“绩效管理”要点

第3单元目标绩效指标制定
1、目标管理铁三角
目标锁定：KPI关键绩效指标
目标的两种形式
从目标到指标
目标考核的依据
管理的两个基本点：KPI+工作标准
关键绩效指标的类型
设定关键绩效指标的程序一
设定关键绩效指标的程序二
设定关键绩效指标的程序三
业绩考评标准
某电器厂2000年前六个月产品质量不良率的事实：
有效的业绩考评标准
常用的绩效考评标准
案例：岗位执行副总姓名王文杰
案例：岗位执行副总姓名王文杰
*：企业七个业务重点领域
企业级关键业绩指标KPI体系
小组演练：提炼企业级KPI
2、KPI的第一个维度向上：目标分解体系
什么是绩效目标与手段
业务界面：上下级三种合作模式
KPI分解矩阵：从公司到部门
从公司到部门
从部门到岗位
案例：从公司到部门
策略分析的三个思考方向
演练：公司级指标到策略
演练：从公司策略到部门指标
奖金与团队精神：利益捆绑公式
平衡记分卡对KPI拟定的启示
3、KPI的第二个维度向后：下工序是客户
对下工序负责就是对领导负责
绩效是工作流程中各个环节的输出值
组织是一张由工作链条组成的网
岗位是一个或多个角色的组合
把工作链条抽出来
客户端指标：QCDS
结果面指标：多、快、好、省
正面指标+负面指标
4、KPI的第三个维度时间坐标：可持续经营
职能部门考核
组合考核模型
KPI指标设定的指导原则
演练：写出你的岗位KPI
KPI拟定要点说明
部门指标筛选KPI
演练：将各部门KPI筛选出来
企业战略地图：建立KPI目标系统图
演练：建立公司级KPI目标系统图
5、KPI目标值的确定与分解
制定KPI目标值的基本思路
结构效率：过程超出上限不加分
目标=指标+目标值
6、时间维度分解：年度到季度/月份
岗位KPI案例：从年度到季度/月份
目标分解：从季度/月份到周、日
演练：将年度KPI规划到季度/月份
案例：车队驾驶员绩效指标

第4单元目标绩效工作标准制定
岗位工作标准量化操作技术
量化的本质：工作要求明确化
量化的思路:ZY三步曲
量化的思路:ZY三步曲-2
你要什么，你就考什么！
能管理＝能测评；能测评＝能管理
承诺-要什么体系：工作内容+标准
改进与立项：党政工团的绩效考核
岗位工作标准制定的几种模式
绩效=结果/目标
管理的本义：有目标、有计划
1、每日工作流程（日、月）
使用要点
2、工作必做清单（日、月、年）
工作管理：工作必做清单
3、管理桌面（工作时间节点控制）
使用要点
4、岗位服务标准承诺
服务与达标内容+标准
要点
5、日清管理：每日目标达成
员工绩效=工作标准+工作计划
岗位工作标准一般格式
岗位工作标准一般格式
岗位工作计划一般格式
老板说他不会做工作标准，怎么办？
解决思路
工作标准制定的一般原理
轨道与边界：行政制度+业务制度
制度别理想化，“打不赢就别打！”
管理上下限：制度与钱
反向纠错法&正向列举法
给分法与扣分法：同样是88分与92分
李泽尧：什么叫和谐？
李泽尧：制度是妥协的结果
不能坚持的原因：严阵以待
整体思考,分步实施
你真的理解“制度对事不对人”吗？
制度对事不对人

第5单元绩效目标分解：管理者核心能力
问题：500万销售目标，10个业务员
可能的答案
李泽尧：不做“工头”做“经理”
把目标展开为手段：配方=完整性
核心能力=必然性+可控性
会做事的留不下？
案例：复旦下某教育培训公司宁波老板
分身有术：业务部三个层次
我就是*的业务员80-90%
何谓?°分工合作?±：合并同类项
目标分解授权的基础
策略：业务工作金字塔
管理者的核心能力体现为
企业的核心竞争力在哪里？
经理人的职责：策略展开+组合效应
功能由结构决定，结构由要素构成
运用案例：何谓“凝聚力”“战斗力”？
运用案例：如何用人、留人
用平常的人才，做伟大的事业！
案例：“超级军事家”林彪的故事千篇一律的枯燥数据
第6单元实操答疑如何推行？
绩效考核=领导打分？
排序公告：目标完成率+指标增长率
管理的核心：做好做坏有区别
年终考核、评比怎么做？
岗位价值分析
与利益挂钩的原则
考核就是管理
怎样才叫可以管理？
考核是管理的本质
绩效考核：总经理亲自主导
如何得到支持：老板认同的三种“境界”
管理就要考核、考核就是管理
能代理＝能测评；能测评＝能代理
案例：KPI谁来做？
部门KPI就是主管KPI
谁说所有的人都反对绩效考核？
“主管把他手下都打满分怎么办？”
案例：主管把他手下都打满分怎么办？
案例：建筑设计院如何做绩效考核
研发人员的绩效考核
考核的结果是相关人员压低目标怎办？
研发-回收期长的工作如何考核
部门评比，没有一套标准
考核到部门，还是到流程？开会为何吵架
部门之间为什么吵架
房地产：考核标准难于量化
委托代理关系理解绩效考核的本质
责任与代理聚焦管理的焦点与接口
绩效考核的目的是什么呢？
业务员：有过程没结果，没过程有结果
后勤服务、职能部门：形式主义
多做事、多犯错：得低分
上下级绩效奖金的平衡：支持部属
小组考核团队作业、分不清责任
专题问题讨论及疑难解析

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