课程大纲：
一、【项目背景】
1、企业在管理方面常见的困惑或问题包括：
² 班组长缺乏基本的角色管理的概念，角色使命责任和技能要求都不清楚，胜任和担当自然就有了疑惑。
² 团队难以稳定凝聚，员工缺乏忠诚，高效率的工作要靠监督甚至批评训斥，员工没有持续自动自发的动力。
² 救火现象严重，疲于奔命，越忙越乱，越乱则越忙，运营效率低下，导致业绩不佳；班组长自己“日理万机”，员工却轻轻松松，但他们却并不领情，甚至还抱怨。
² 员工不肯动脑，凡事碰到“麻烦”，就推给班组长，班组长只好接下来处理；问题频频，班组长总是要疲于处理问题，更要命的是同样的问题常常重复出现。
² 有时候，班组长还算上进，也很有干劲，但自身不知如何有效的干，更不知如何有效的领导好团队，让团队持续的干好。
² 班组长没有机会接受系统培训，缺乏建设系统化的训练一支*的员工和管理队伍的管理体系的能力，基本的机制建设和辅导技术的运用都缺乏。
² 班组长激励员工缺乏系统技术，不能有效持续稳定的用管理激励体系和系统的激励方法，为员工提供源源不断的持续动力。
² 工作管理缺乏有序，目标管理没有系统的方法和工具的支持，时间管理没有章法。
² 沟通氛围严肃，职责不清晰，权责不对等，部门横向沟通少而且质量差，上对下沟通多但以施压为主，下对上反馈少而且被动，缺少良好沟通平台，更没有愉快的沟通气氛，上下级关系疏远。
2、管理技能不是天生的，从事管理工作必需要接受管理技能的培训：
² 企业的运营过程中，老板经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。其实，我们应该明白，班组长做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能。
² 我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必需要接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属，可以快速地提高企业工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。
² 要想成为一名优秀的班组长，需经过5-10年时间的磨练。一个未接受过系统训练的班组长，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本。
² 班组长如何缩短成长周期，减少失误，提高效率，加速班组长成长呢？实践证明，班组长必须经过有目的性的训练，以便掌握实用的管理技能，提升管理的实务能力，促使他们转变观念达到改变行为的目的，从而达成提升公司整体运营能力、提高市场竞争力的目的。
二、【项目收益】
企业收益：打造具备强烈管理意识和核心管理技能的基层管理团队，成就企业高绩效。
学员收益：系统性的掌握核心管理技能，提升管理意识，成为卓越的基层管理者。
1、明确班组长的角色定位认知与班组长常见的四种角色错位。
2、掌握班组长自我管理的28种工具运用，提升班组长自我管理的能力。
3、掌握“报商联”工作技巧，如何向上级报告，平级联系沟通与下属商谈，有效完成任务。
4、掌握班组团队打造的思路，方法与工具运用，与员工激励的方法。
5、掌握班组长执行力打造的六法则，五大核心与三工具
6、掌握工作教导的六种时机，正确的工作教导四步法与工作准备四步骤
7、掌握工作关系中人的问题的四种方式，良好人际关系的三大基本要诀与良好关系的四步法
8、掌握工作改善的四步骤与作业分解表的具体方法
10、掌握工作安全的四步骤与危险意识提升的逻辑思路
11、掌握5S三个层级，每个”S”实施要点与具体方法
12、掌握现场目视化管理的思路，方法与工具运用，打造透明化的生产现场，提升工作效率。
13、掌握现场人，设备，品质，成本与生产管理的思路与工具，提升班组管理绩效。
14、掌握班组日常管理的具体内容与日常管理常用的六大工具
15、掌握问题定义，提升问题意识，通过问题分析，解决与预防，不断提调班组发现问题，分析问题，解决问题与预防问题的能力。
16、明确班组建设的目的和意义
17、掌握班组建设的一个中心，两项基本，三个方法，四会人才与五型班组
18、掌握班组建设四阶段法与与五大关键要素
19、掌握班组建设现场六化打造的的思路与方法
20、掌握创建“五型”班组的具体思路与方法
三、 【项目特色】
本课程由：自我管理篇--团队执行篇--管理技能篇--现场管理篇四部份构成，且提供一个系统又完善的培训方案，而不是一个简单的培训课程。各单门课程内容独立，但内容前后贯穿，可以逻辑化的帮学员查缺补漏。
通过项目导入和现场辅导,助力企业基层管理者工作的推进及完善，同时完成各岗位的角色转换，提高大家的工作热情。
本项目具有系统性、专业性、实战可操性、可借鉴提取；采用启发互动式教学、课堂演讲、现场练习、经典案例分享、视频观看、小组讨论、角色扮演等方式穿插其中。以贴切的行业案例做分析，通过案例萃取，问题分析、交付各种实用工具。
四、【适用对象】
主要职责是从事一线管理活动，组织他人完成工作的企业基层管理者
五、【项目时长】 8-16天
六、【项目方案 】
一、《班组长角色认知与定位》
第一讲：班组长角色定位
案例导入：兵熊熊一个，将熊熊一窝
一、班组长的角色定位与职责
1、 企业组织纵向管理层次
2、 班组长代表的三个立场
3、 班组长的重要作用
二、成功班组长的能力要素
视频案例分析：亮剑
三、班组长与企业间的关系
国家-企业-平台-个人-价值
视频案例分析：乔家大院
四、 班组长的胜任力模型
第二讲：班组长现状与突破
一、班组长常见的管理困惑
1、 困惑来自哪里？
2、 另眼相看，柳暗花明
案例讨论：秀才赶考
3、 班组长产生困惑的真实原因
4、 如何走出困惑
二、班组长的两种病症与两难现象
1、新组长两种病症-急于表现/过于缓和
1、 老组长两种病症-经验主义/好好先生
2、 班组长的两难现象-过于严格/温情
案例分析：小王怎么了
三、班组长角色指南
1、 明确角色期待
2、 主动体验班组长的多重角色
3、 明确不同角色下的行为规范
4、 避免五类角色越位
5、 批好组合拳（权），善用影响力
6、 维持良好的工作关系
第三讲：班组长如何做好上级的角色认知
一、育人为先
1、 管理者要当教练，而不要去警察
2、 把随时随地培育员工
视频案例分析：女医明妃传片段
二、聚焦目标
1、抓住关键，精准发力
2、重视什么，就得到什么
视频案例分析：三国演义片段
三、讲明规则
1、 规则的重要性
2、 2类规则，行为规则和心态规则
视频案例分析：乔家大院片段
四、班组长作为上级的角色误区
1、 业务员，具体的执行者
2、 高人一等的“官”
第四讲：班组长如何做好下级的角色认知
一、坚决执行
1、 像军队一样的执行
2、 勇于承担责任
视频案例分析：川军片段
二、承上启下
1、承上启下“四分”
2、让领导做好人
三、结果至上
1、用行动产生结果
3、 用经验产生结果
视频案例分析：士兵突击片段
四、作为下属的四项职业准则
1、 职权基础来自己上司的委托或任命
2、 是上司的代表，言行是一种职务行业
3、 服从执行上司的决定
4、 在职权范围内做事
视频案例分析：红色红安片段
现场练习：小李的第一个替身是谁？
五、班组长面对下级的角色误区
1、 如一方诸候--土皇帝
1、 站在下属立场意气用事-民意代表
3、把自己当成普通员工-自然人
4、无自己的想法与建议-传话筒
案例讨论：他们是什么角色定位
第五讲：班组长如何做好同级的角色认知
一、惜缘共生
1、 角度不同，学会换位思考
2、 摆脱本位主义，要有全局观
案例分析：一封家信
二、尊重内敛
1、保持尊重，面子第一，道理第二
2、保持内敛，高调做事，中调做人
视频案例分析：狄仁杰片段
三、克己助人
1、 时常克己：让于名利，无欲则刚
2、 时常助人：予人玫瑰，手有余香
案例讨论：小李为什么在同事中有威信
四、转变的难度
1、 对同事关系的固有理解
2、 在内部习惯于管与被管
3、 人人都重视自己的角色
视频案例分析：焦永禄
二、《有效沟通技能提升》
第一讲 正确认识沟通
一、 什么是沟通？
案例：一条鱼引起的故事
1. 沟通的长效作用与短期目标
2. 沟通的最高境界是什么
3. 沟通的冰山理论
二、 沟通的目标
1. 传递企业目标
2. 解决现场问题
3. 人际关系维护
三、 沟通的类型
1. 正式沟通与非正式沟通
2. 单向沟通与双向沟通
四、 沟通的不同层级
第二讲 沟通中的常见障碍
一、 中基层管理者的沟通障碍
1. 沟通过程障碍
心理障碍
表达障碍
环境障碍
文化（理解）障碍
2. 信息流动问题
沟通漏斗
信息断流
金字塔式信息量
互动：画图
二、 团队成员的障碍
1. 理解能力差异
2. 情绪化对抗
第三讲 与下级的有效沟通技能
情景演练：不同肢体语言的寓意
一、 与下级沟通的原则
1. 坦诚
2. 信息对称
3. 耐心
4. 对事不对人
5. 事实
二、 提升语言表达能力与技巧
1. 锻炼语言能力的有效途径
班前会议
单独沟通
2. 语言清晰、准确与简练
三、 有效倾听
1. 不打断原则
2. 倾听他人表达的关键
3. 关注他人表达过程的变化
肢体语言变化
情绪变化
案例：沟通为什么会失败？
四、 双向沟通
理解下级的情绪和反馈--同理心
找到下级的关注点
达成共识，凝心聚力
五、 沟通过程技巧
态度比内容重要
2. 方式比内容重要
3. 理解比内容重要
4.工作沟通技巧
安排工作
沟通问题
5.不同类型员工沟通技巧
不同年龄段员工
刺头型员工
无上进心的员工
第四讲 与上级有效沟通
一、 上级需要什么样的下级
二、 与上级的关系近还是远
三、 与上级沟通三要素
1. 尊重是前提
2. 扎实的本职工作是基础
3. 正确领悟意图
四、 向上级汇报的四步法
五、 工作中的*
第五讲 跨职能有效沟通
一、 为什么要跨职能沟通
1. 跨职能沟通的目标
2. 跨部门沟通的障碍与原因
二、 同级相处的原则与技巧
1. 五大原则
1) 尊重
2) 信任
3) 宽容
4) 真诚
5) 反求诸己
2. 跨职能沟通技巧
1) 了解目标客户，采取适当的方式/方法
2) 基于心理认同的策略
3) 跨职能协同六步法
4) 协同工作跟踪
案例：为什么没有获得支持？
三、 跨部门沟通的冲突处理
1. 冲突的双面影响
2. 冲突的根源
3. 冲突的有效处理五项原则
四、 跨部门沟通修炼
1. 增强影响力
2. 六大基础
第六讲 正确处理沟通中的冲突
一、 冲突不可避免
1. 沟通冲突的根本原因
2. 冲突的双向作用
二、 沟通中的冲突形式
1. 人际冲突
2. 建设性冲突与破坏性冲突
三、 沟通冲突的有效处理
1. 回避策略
2. 竞争策略
3. 合作策略
4. 迁就策略
5. 妥协策略
三、《班组长高效团队打造》
第一讲：团队概论
案例导入：蚂蚁团队
一、团队的理解
1、团队定义
2、团队角色的四种类型
3、团队构成的五大要素
4、高效团队的六大特征
5、团队与群体的区别
6、高效团队的三大前提
视频案例分析：它是是一群狗吗？
二、高效团队的四大价值
1、提高决策速度
2、促进员工素质提升
3、提高工作绩效
4、*限度获取竞争优势
三、团队形成的层次
案例演练：海上遇险
四、 高效团队三种类型-棒球型/足球型/网球型
第二讲：打造高效团队九大核心步骤
一、树立共同的目标
二、分配团队成员的角色
1、 能力
2、 意愿
案例分析：西游记
三、提升团队成员技能
1、 观念塑造
2、 专业技能
四、完善管理制度
1、 岗位责任制
2、 合理激励制
3、 常见的三大激励误区
4、 如何有效激励
视频案例分析：红楼梦片段
案例分析：王经理的价值究竟值多少？
五、建立良好的交流机制（沟通技巧）
1、 建立沟通机制
2、 团队交流渠道的建设方法
3、 沟通技巧-沟通的双向性
视频案例分析：家有喜事片段
六、培养相互信任精神：团队建设核心
1、 什么是信任
2、 瓦解信任的杀手
3、 培养信任感的具体方法
视频案例分析：大秦帝国片段
七、团队氛围的营造
八、合理授权
1、 授权 四原则
2、 授权 三要素
3、 授权 四类型
案例分析：从大意失荆州所想到的
九、PDCA与SDCA
1、 PDCA-维持
2、 SDCA-改善
案例分析：老太太买菜
第三讲、团队冲突
一、冲突的三种观点
1、 传统观点
2、 人际关系观点
3、 相互作用观点
二、冲突的两种类型
三、冲突的水平与组织绩效
四、冲突的处理
现场演练：游戏
五、冲突处理的五种策略
六、常见的团队陷阱与克服建议
陷阱一：放弃权力
陷阱二：计划不连贯
陷阱三：裁员
陷阱四：责任不明
陷阱五：短期目标
陷阱六：缺少协同工作的习惯
四、《班组长执行力》
一、 执行力的正确解读
1. 个人执行力主要内涵
---完成任务的意愿、能力、程度；
2、个人执行力的剖析
---个人执行力 的核心要素：心态、能力
二、个人执行力培养--心态修炼
1、积极心态：积极的心态像太阳
§保持积极心态的”六字秘诀”
2、学习的心态：专家才是赢家
讨论互动：学习工作化、工作学习化
3、老板心态：老板心态成就人、打工心态害死人
讨论互动：你在为谁而工作？
你相信付出总有回报吗？
4、感恩心态：去除“理所当然”的想法，感恩一切
§ 感恩如何在思想与行为中体现？
互动：集体合唱《感恩的心》
三、个人执行力培养--能力提升
1、战略分辨力
2、时间规划力
3、标准设定力
4、岗位行动力
5、过程控制力；
6、效果评估力
四、个人执行力工具-----日事日清日高工作法
日事规划表
日清自检
日事提高
五、团队执行力===建立执行力体系
1、班组的组织建设--- 构建执行力健康发展平台
---建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理
2、制度建设--健全执行力的体制框架
---实效制度是组织正常运转的保障
---制度建设存在的难点和误区
---管理环境化--用自省式管理取代督察式管理
案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长?
3、人才建设--激活执行力的核心力量
---修炼员工基本功---“八全管理模式”
---开发员工领导力-轮值管理
---开发员工执行力--- 动态激励
4、透明化建设--健全执行力的“三公”平台
---透明化管理的三大功效
问题透明--- 具体体现
制度透明--- 具体体现
绩效透明--- 具体体现
现场透明--- 具体体现
5、机制建设---开启执行力的动力之门
● 赛马机制
● 狼羊机制
● 透明机制
● 荣誉机制
● 分享机制
● 评议机制
6、流程建设-完善执行力的运行规范
流程建设是班组运作高效的保障；
班组流程建设中存在的问题；
班组流程建设方法和工具；
五、《TWI之工作教导》
第一讲：一线主管职责与工作知识
一、TWI简介
二、一线主管角色定位
案例分析：
三、现场主管的任务与责任
1、 现场主管的任务
2、 现场主管的责任
3、 工作现场诸多问题
现场演练：列出自己现场的问题
4、 职场问题与TWI的主要关系
5、 现场问题归类与解决方法
四、一线主管必备的五项要求
1、 职责知识
2、 工作知识
3、 工作指导
4、 工作改善
5、 工作关系
第二讲：JI工作教导
一、为什么要进行工作教导
1、一线主管管理的铁三角
2、工作场所常见的问题
3、预防问题发生的方法
二、工作教导的时机
1、人有关的
2、物有关的
案例分析：如何教新员工
三、两种错误的教导方法
1、仅用口授
2、仅用演示
案例演练：打防火结
四、正确的工作教导四步法
1、准备阶段
2、传授阶段
3、试做阶段
4、考验阶段
案例演练：四步法教导法(结合企业产品演练)
归纳总结：技能教育训练的推进体系图
第三讲、工作准备四步骤
第一步：工作准备
1、 制作“训练预定计划表”
2、 对工作进行“作业分解”
3、 事前准备好所需物品
4、 安排好工作场所
案例分析：部属岗位技能表
训练计划表
第二步：作业分解表
1、 工作教导时的难点和失败的原因
2、 指导标准
3、 作业分解的好处
4、 作业分解表制作要领
5、 作业分解的实质
6、 作业分解表说明
7、 有成效的训练三要素
案例分析：作业分解表
现场演练：作业分解表（可结合企业案例）
第三步：物品准备
1、 训练物品准备，放在触手可及的地方
2、 正确的设备，工具
3、 辅助材料，其它物品
4、 作业说明书
案例分析：作业说明书
第四步：工作场所
案例分析：教导前的准备
第四讲、有效教导方法
一、三种特殊的教导方法
1、冗长工作的教导方法
2、嘈杂工作场所的教导方法
3、感觉或秘诀的教导方法
二、有效教导的六种方法
三、学习TWI的三个境界
1、知识
2、技能
3、意识
四、学习TWI四个台阶
六、《TWI之工作关系》
第一讲：一线主管职责与工作知识
一、TWI简介
二、一线主管角色定位
案例分析：牛肉拉面的故事
三、现场主管的任务与责任
1、 现场主管的任务
2、 现场主管的责任
3、 工作现场诸多问题
现场演练：列出自己现场的问题
4、 职场问题与TWI的主要关系
5、 现场问题归类与解决方法
四、一线主管必备的五项要求
1、 职责知识
2、 工作知识
3、 工作指导
4、 工作改善
5、 工作关系
第二讲：JI工作关系
一、一线主管必须通过部属取得成果
二、工作关系及类型
1、产量与质量无法完成的原因
2、工作关系的本质
3、主管与员工的关系
4、何谓工作关系“问题”
案例分析：李明的问题
二、工作关系问题处理四阶段法
1、确定督导目的的六大要点
2、四阶段处理法
第一阶段：获取事实
第二阶段：权衡与决策
第三阶段：采取行动
第四阶段：效果确认
案例演练：工作关系四阶段运用（A与B 的矛盾如何处理）
王丽的问题
第三讲、从工作关系看督导要诀
一、 掌握获取意见和看法的六个技巧
1、 不要与他争论
2、 使他表明心事
3、 不要打断他说话
4、 不要过早判断
5、 不要独占说话
6、 做个好的听众
二、指正十原则
案例分析：马组长的处理办法
案例演练：新进人员王小英
三、培养良好关系的基本原理与问题预防：人的问题产生的四种方式
案例演练：李刚的问题
案例演练：一个纯男性的车间来了个女性的班组长
马处长的处理办法
四、良好人际关系的基本要诀
1、了解员工
2、有效激励
3、马斯洛五大需求层级
案例分析：从唐僧团队看人的需求层次与行为表现
五、主管的态度
1、宣布时机
2、事先准备
3、宣布时注意事项
案例分析：减薪
第四讲、部属面谈与冲突管理
一、 倾听的原则与技巧
1、倾听的六大原则
2、倾听的十大技巧
二、良好关系的四大基本原则
1、工作情形告知
2、赞赏表扬优异者
3、涉及切身利益变更要事先通知
4、发挥其能，激励其志
案例分析：一个女作业员的故事
案例演练：马课长与王课长
李班长的问题
三、正确的认识冲突
1、冲突无处不在
2、冲突只能被化解，不能被消灭
3、冲突管理的难点与转机
4、冲突的两面性你知道吗
5、如果解决冲突的方法不当，后果不堪设想
案例讨论：比冲突更可怕的是找不到引发冲突的真正原因
四、分析冲突的来源和分类
1、个性差异： 如何战胜另外一个自己
2、权利和地位：同一时间无法履行多重职责
3、价值观和原则：没有人比自己的更正确
4、争夺资源：在组织中“资源”永远是不够用的
5、逃离痛苦：人的本源行为的真实体现
6、追求快乐或打击报复：心理扭曲案例讲解
7、组织变革：在谁的地盘听谁的
8、情商差异：每个人有他的性格和脾气
9、信息不对称：不透明的信息谁人懂
10、如何有效的对冲突进行分类和分层
11、如何准确的判断冲突的来源
案例分析：区分冲突的方法和工具讨论
现场测试：性格测试
五、五种冲突处理模式
1、 竞争
2、 合作
3、 让步
4、 退避
5、 妥协
案例演练：情景模拟
六、解决人际冲突处理的九种技巧
案例分析：恶性竞争之冲突
案例演练：入库还是出库
七、《JM工作改善一》
1、班组长在工作关系管理中的职责
班组长的3个职责
班组长的5项能力
2、班组长可以改善的内容
3、工作改善(JM)
(1)工作改善实施准备
JM的定义
为什么要改善
什么样的工作可以改善
JM实施的准备要点
(2)工作改善四阶段法
第一阶段：作业分解
1、将现在的作业方法分成小作业细目，逐一记录，不要遗漏。
2、所有“搬运作业、机械作业、人工作业”全部列为细目（细目指动作的片断）
3、 练习
第二阶段：作业分析
1、 分析项目
为什么要做这个细目？
做这个细目的目的是什么？
在什么地方做最好？
在什么时候做最好？
什么人去做最好？
用什么方法最好？
2、下列事项应同时分析：材料、布置、机械、动作、设备与工具、安全、设计、整理整顿
3、 产生构想，立即记录下来
第三阶段：创造对策
1、以构想创造对策，达成下列目标
(1) 删除不必要的细目
(2) 合并可“同时、同地、同人”做的细目
(3) 重组细目的顺序
(4) 简化现行作业方式，使工作更省力与安全
《JM之工作改善二》
第一讲：生产浪费认知与工作改善
一、 生产七大浪费
1、 浪费与价值定义
2、 企业常见的七大浪费
视频案例：烤面包
二、现场改善的思路
1、认识假效率与真效率
2、认识个别效率与整体效率
3、认识工作与作业
4、劳动密度与劳动强度区别
5、丰田生产方式的基本想法
6、认识企业中的八大浪费
7、尊重人性
8、创新与改善
9、问题定义
10、解决问题的思路与方向
三、动作分析
1、动改法的定义
2、12种常见的动作浪费
3、动作经济四项基本原则
4、动作改善的20个原则
案例分享：某日企生产线动作改善案例
第二讲、工作改善四步骤
第一步：分解作业
1、 分解作业的目的与意义
2、 分解作业应注意的问题
3、 作业分解表说明
4、 如何分解作业
5、 如何描述作业细节与摘要
现场演练：作业分解
第二步：对各细节自问
1、 自问的意义
2、 六个重要的自问
3、 自问的顺序
4、 九个项目的用法
5、 自问应注意的事项
6、 第二阶段作业分解表填写
第三步：新方法归纳
5、 如何开展新方法
6、 去除/合并/重排/简化与六个自问的关系
7、 作业细节去除/合并/重组/简化的顺序
8、 作业改善简化的四项基本原则
9、 新方法展开时应注意的事项
10、 第三阶段作业分解表的填写
第四步：新方法实施
1、 新方法实施应注意的事项
2、 如何取得相关人员认同
3、 承认他人贡献
案例演练：编制工作改善报告
工作改善四步法现场演练（可结合企业案例演练）
八、《KYT安全预知训练》
第一讲：安全管理的重要性
一、目前企业安全管理的八大问题
二、“零”事故三大原则
三、安全重在预防
四、事故的形成
五、海因里希安全法则
六、事故形成原理与冰山理论
七、标准化安全原则
视频案例分析：海因里希因果链案例
第二讲：KYT概论
一、KYT起源与定义
二、KYT的活动的目的
1、 安全行为与KYT的关系
2、 开展KYT活动的目标
十、 什么是危险预知
1、 事故发生的原因
2、 人的五感与安全
容易不注意的盲点
人的错觉
人的怠慢
误操作率/误判率
案例演练：为什么会被轧压
第三讲：KYT运动技巧
十、 KYT运作的实施方法与技巧
1、 KYT指认唱和法
2、 KYT触碰呼唤法
3、 KYT团队组织法
4、 KYT记忆巩固法
案例演练：指认唱和法
十、 危险因素的表达
1、 为什么会出现危险
2、 如何深度挖掘危险因素
3、 如何准确表达危险因素
4、 如何肯定的去表达危险因素
案例演练：危险因素表达
第四讲：KYT运动4R运用实施
一、 事前准备
1、 事前如何准备
2、 安全预知训练
二、4R运用实施
第一步：掌握现状
第二步：追求根本
第三步：树立对策
第四步：设定目标
三、示意图制作方法
四、危险预知效果
案例分析：4R运用案例分析
现场演练：4R运用实战演练（可结合企业案例）
第五讲：如何实践KYT
一、如何制定方案
二、“虚惊”时间的挖掘
三、如何使用“虚惊记录表”
四、如何使用危险预知训练表
五、如何避免在实施过程中流于形式
六、KYT运作如何管理劳动保护用品
七、事故快报的活用
八、危险预知内容的控制
九、车间安全巡视法
十、KYT评价，标杆，正负激励
十一、KYT控制节点掌握
案例演练：可结合企业实际案例
九、《精益现场5S管理和改善》
第一讲：5S概论
问题：如何打造整洁、有序、高效、安全的生产现场？
1、5S解析
丰田公司为什么几十年如一日坚持做好5S？
丰田公司生产现场图片展示
2、推行5S的目的和价值分析
为什么说5S是企业发展的基础和土壤？
第二讲、整理推进的原则方法和实施步骤
要点： 要与不要、一留一弃， 腾出空间、防止误用
一、整理的推行要领：三个重要基准
1、“ 要”与“ 不要 ”物品的判定标准
问题： 根据什么标准去区分要与不要？
2、明确场所的基准
问题：处理非必需品的方法
3、废弃处理两原则
（1） 谁是申请部门，谁是判断部门？
（2） 谁是统一的部门来处理不要物？
不要物处理流程
固定资产不要物申报处理清单
物料、辅助材料、办公用品不要物申报处理清单
二、整理推行常用的方法：
使用频率法
价值分析法
定点拍照法
红牌作战法
看板管理法等等
------实例分享
三、整理的注意事项
1、整理不是扔东西：留之无用，丢之可惜怎么办？
2、不要产生新的不要物 ，如何实现？
3、污染源、不良源、故障源如何追源溯流？
第三讲、整顿推进的原则方法和实施步骤
要点： “整顿”是一门定位、摆放、标识的技术和艺术
一、整顿的含义与作用
二、整顿的"3要素"：场所、方法、标识
1、场所：根据生产流程，绘制定置平面图
以类定区、常近少远、物品特性
2、 置放方法：以型定法、先进先出、四号定位 五五码放 、特殊物品
3、 标识：易懂、易看(看到)、易判断、统一、 名符其实
案例： 30种现场不同物品的置放方法分析
文件柜、文件盒的标识标准
标识牌的制作技巧：标牌机的选择
三、整顿的"3定"原则：定点、定容、定量
1、定点：分层放置的判断
2、定容： 什么容器、材质、容量和颜色？
3、定量： 定量的依据是什么？5S管理之物品定量标示方法
案例分析：
定量问题如何能完成从而彻底的杜绝浪费？
作业区如何保证物品先进先出的执行？
四、 定位、定点的方法
1、 油漆、定位线、定位胶带、栅栏、护栏、形迹管理、连接线
2、 100幅定位图片欣赏
附表：交通标示对照表
五、整顿常用方法:
引线法
形迹法
标识法
固定容器法
红牌作战法
定置管理法
颜色管理法
看板管理法
问题讨论：整顿可以一步到位吗？
第四讲：清扫推进的原则方法和实施步骤
一、清扫的含义与作用
二、清扫的推行要领
1、 建立清扫责任区
分析:责任区域划分/简易定置图/图文并茂的岗位定置图+岗位区域的优劣
责任区看板的标示
2、 制定相关的清扫标准：
清扫点检基准表图例和制作
三、机器设备的清扫要领：
什么是“一机三卡”制度？
案例：如何制作设备清扫标准？
如何制作OPL点滴培训教材？
如何实施设备的目视化？
如何保证清扫过程的安全？
第五讲：清洁推进的原则方法和实施步骤
要点：如何将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化？
一、清洁的含义与作用
二、清洁的推行要领：标准化
1、标准的制订：潜意识型、纯文字型、图文并茂型标准的不同
为什么要制作图文并茂型标准？ 如何制作、谁来制作？
2、案例：5S实施方法、工具的标准化
分类的标准，数量标准、定置定位标准
标识方法和工具的标准化、清扫部位、频次的标准化
附件：5S实施标准300例
三、清洁的推行要领：制度化
检查、考核、评比、奖惩制度
讨论：部门、作业区内的管理制度如何更合理的建立？
并在实际工作中能够有效执行？
讨论：5S管理体系内如何发挥部门作业区领导的作用？
使管理者及参与者更好的执行制度？
四、检查和考核、奖励和处罚
问题点：为什么一定要在岗位上贴5S管理标准？
第六讲：素养推进的原则方法和实施步骤
案例： 橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。
为什么说：21世纪，企业*的财富是人才？
一、素养的含义与作用
二、职业素养
职业道德、职业行为习惯、职业技能
三、素养的推行要领和步骤
1、制订共同遵守的有关规则、规定。案例某企业规则、规定
2、制订服装、仪容、识别证标准。图文展示
3、制订礼仪守则： 礼仪守则
4、教育训练(新进人员强化5S教育、实践)
5、推动各种精神提升活动(展会、礼貌运动等)
海尔 5S大脚印、5S图片展、5S观摩活动
四、职业技能
1、精益人才育成总体计划
2、OJT 道场训练、OPL实例教学
3、多能工、特长型员工、绝活型员工的塑造
案例： 青岛港人人练绝活
第七讲： 5Ｓ推进的实务手法
一、 目视管理具体应用
案例：物品管理、作业管理、设备管理、安全管理 、品质管理
二、 看板管理操作：暴露问题 改善管理
5S看板的设计图示：5S知识、成果展示、问题点、图表
三、 颜色管理
基本颜色对照表、颜色管理应用100例
颜色在定位、安全管理方面的应用
四、实景拍摄对照比较法
一、横向比较，给予后进单位压力；
二‘纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。
图片展示
五、 红牌作战管理的应用
1、 红色代表警告、危险、不合格或不良
2、5S管理问题提示红牌式样
3、红牌作战的实施
4、挂红牌后改善效果的追踪及确认
六、问题票
问题票活动的实施方法
七、 寻宝活动
1、 时间、整理后期
2、方法： 现场办公
3、游戏规则
第八讲：如何建立有效的5S管理体系及推行技巧
一、建立5S推行组织
1、建立5S管理领导小组：人员组成、职责确定
2、建立5S管理推进机构：5S管理领导小组办公室、明确各成员的职责。
3、部门、班组5S推行小组
5S推行组织示意图
二、拟定推行方针及目标
1、方针制定---导入之指导原则
2、某公司5S方针及阶段性目标
三、拟定工作计划
1、5S推进计划表： 图表
2、制订5S推行手册、案例分享
四、培训
培训形式多样化：讲课、放录像、观摩他厂案例、学习推行手册
五、宣传、造势和沟通
最高主管发表宣言、晨会、内部报刊、宣传栏、微信群、
六、局部推进5S
1、样板区的选定原则：
2、样板区推行计划
七、全面推进5S
1、 全面推行计划书
2 、问题：如何处理内部抗拒？
3、5S效果持续提高：全员持续改善
改善提案活动制度
十、《问题分析与解决》
第一讲 问题本质的思考
一、 问题的本质是什么
1、 发生问题是症结的信号
2、 问题本身是改善的动力
3、 问题是新的管理目标
二、 问题的形式表现
1、 现状问题
2、 与目标的差距问题
分析：企业生产中的常见问题
三、成功的开端--真正定义问题
1、问题定义/改善主题选定
2、界定问题与主题的步骤
3、界定问题与主题的工具
案例：质量问题描述
第二讲 问题分析和解决的前提基础
一、 善于发现和感知问题存在
1、 总结与反思
2、 询问
3、 统计分析
4、 会议
5、 对比
6、 随机
案例：记录问题的法宝：3Ｕ ＭＥＭＯ（改善备忘录）
二、 具备多赢思维：充分考虑问题涉及的利益相关方
三、 正能量的思考习惯
四、 管理者对问题解决的推动能力
第三讲： 有效的问题分析
一、 分析问题的关键原则
1、 现地
2、 现物
3、 现实
二、 有效分析问题的思维模式
1、 逻辑思维
2、 逆向思维
3、 发散思维
4、 直觉思维
三、 找到问题，分析原因
1、确定核心问题
2、如何运用并形成4M+1E
3、运用帕雷托图表建立原因排序图
讨论：刨根问底和顺藤摸瓜：寻找问题的根本原因
四、工欲善其事，必先利其器
工具应用的三个层次：了解-熟悉-精通
工具的灵活应用 **案例解析工具
工具1--5W分析法
工具2--鱼骨分析法
工具3--SWOT分析法
工具4--5W2H分析法
工具5--时间阵矩法
工具6--WBS工作分解法
工具7--问题推演与风险管控法
工具8--麦肯锡7S模型
第四讲： 问题解决的步骤
一、 问题解决必备工具-PDCA
二、 制定对策
1、针对原因找到所有方法与实施步骤
2、 评估方法的适应性、有效性与成本、风险
3、 确定优选方案
4.、评估、配备优选方案的欠缺资源
三、计划与实施过程的掌控
1、行动计划的概念与内容
2、锁定对策
3、建立WBS与指定责任人
4、确定时间进度表
5、风险防范分析
6、备选方案的确定
7、甘特图使用技巧
演练：甘特图
四、 过程检查与监督
五、 效果确认
六、 防止再发生
1、 标准化
2、 防错法
演练：有效对策与计划
第五讲：QCC与品管工具
1、新老QC七大手法
2、8D
3、防错
4、品管圈实际演练
丰田的QCC运作案例
互动、自由问答
十一、《卓越五型班组建设》
第一讲：班组建设的目的和意义
一、卓越班组建设的目的与意义
1、 为什么要进行班组建设
2、 建立PQCDMS的卓越班组
3、 班组长必备的专业技能与职业素养
二、班组建设与班组管理的差异
三、卓越班组具有的优质特征
四、卓越班组建设技术的“六项管理”
第二讲、班组建设的思路与方法
一、班组建设的一个中心
二、班组建设的两项基本
1、 以“标准作业”为基本
2、 班组标准化与改善内容
案例分析：减少涂层剥落的质量问题
三、班组建设的三个方法
1、以“KRA”为方法
2、以“ORA”为方法
3、以“OEC”为方法
案例分析：海尔日清管理案例
四、班组建设的四会人才
1、卓越班组员工成功的七个习惯
2、员工对你的期望
3、四会班组长
五、班组建设的五型班组
1、学习型班组的创建
2、技能型班组的创建
3、安全型班组的创建
4、节约型班组的创建
5、和谐型班组的创建
案例分析：三星企业班组建设和管理
第三讲、五型班组建设的关键要素
一、五型班组建设管理目标的达成
1、班组管理角色转变
2、班组文化构建
案例分析：某企业班组文化看板
二、五型班组建设推行步骤
1、班组长训练四阶段法
2、班组建设四阶段法
3、班组建设阶段性推进实施内容
案例分析：某企业班组建设实施内容
4、班组建设活动的标准
三、班组建设活动的关键要素
1、班组制度建设的主要内容
案例分析：某企业班组文化建设纪实
四、 五型班组建设常见的阻力和解决方法
第四讲：班组建设六化现场打造
一、班组现场六化的概念
二、班组现场六化之目视化
1、目视化定义
2、目视化常用工具与制作要领
案例分析：某台资企业目视化管理
三、班组现场六化之规范化
案例分析：某日资企业规范化管理
四、班组现场六化之傻瓜化
案例分析：某日资企业傻瓜化管理案例
五、班组现场六化之动态化
案例分析：某日资企业动态化管理案例
六、班组现场六化之人性化
案例分析：某日资企业人性化管理案例
第五讲、创建“五型”班组
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