课程大纲：

管理技能实战打造课程

课程目标：
通过现场训练，让学员掌握最为核心与前沿的管理方法与技能，向上有效支撑领导工作；
使学员转换角色、建立大局思维，从而更好的凸显其团队管理价值；
快速提升学员作为管理者的向下管理能力并辅导实操掌握，推动团队绩效水平直线提升；
帮助学员掌握不同工作情境中的差异化管理方法；
提升参训学员的组织意识、经营意识、管理意识。

课程对象：中高层管理干部、企业重点储备干部等

课程大纲:
引导教学：潜龙腾渊乳虎啸谷彼岸花开管理自来
互动讨论：初创团队凝聚力建设

第一篇：精英管理者的角色定位与价值成长
第一讲：精英管理者的价值成长与思维重塑
一、管理者的价值定位
1、经营视角下的管理者价值
2、管理者的商业人格与全局意识
3、VUCA时代中的管理新趋势
案例剖析：20世纪最*的管理金字塔是如何崩溃的
4、企业组织的形成与演变
二、管理者的思维重塑
1、管理复杂度与全局思考
案例剖析：新任部门经理如何面对内部老员工的挑战
2、管理标准的变迁
互动研讨：监督与激励
3、管理思维的转变从关注到被关注

第二讲：精英管理者的角色认知与突破
一、从管理看问题
1、管理的特性：科学VS艺术
2．管理的核心内容
案例剖析：为什么管理的效果不稳定（团队执行、问题分析解决）
二、管理者常见的角色困境
1、行权不灵管理者权力的边界
2、信息不畅信息过载与执行不力
3、民意不达员工的需求与组织目标冲突
4、革新受阻管理创新的窘境
三、管理的真正精髓
1、从“千里单骑”到“运筹帷幄”
2、从“要他做”到“他要做”
3、从“闭门造车”到“开门迎客”
4、从“运动员”到“教练员”
5、从“救火者”到“领航员”
理论结合：*对于管理的研究
四、管理绩效改善树（ThePerformanceImprovementTree）
五、管理行为改善的三板斧
1、管理者的立场与任务
2、优秀管理者的心智模式与责任思维
3、管理的核心要义
案例研讨：管理层会议上的突发状况

第二篇：精英管理者的自我管理与向上支持
第一讲：自我管理-管理者的职业素养修炼
修炼一：掌握选择的自由管理者获得事业成功的前提
你能改变什么就先改变什么
1、消极VS积极，你的感受是什么
2、人的选择自由：运用心脑力量做出正确抉择
3、界定关键，管理者的关注焦点
4、释放影响，职场魅力塑造与自我激励
5、成长是一个逐渐放大的过程：正向思考与阳光语言
案例剖析：李经理如何面对打小报告的员工
工具演练：阳光语言模型、两型圈等
修炼二：迈开矫健的步伐执行力提升
执行不是一句口号，它衡量出管理者的水平
1、常见团队执行力弱化现象的根源分析
2、团队再造中的五大思维
3、团队执行四要素
4、建设团队自驱力的三大法宝
案例研讨：360测评后，员工产生争议，怎么破

第二讲：向上支持：要事第一与高效工作
一、从时间管理到价值管理：要事第一
1、时间的本质
1）时间的资源属性
2）时间的公平性
3）时间的杠杆率
2、时间管理的三重维度
3、线性时间管理综述
1）第一代时间管理备忘时代的时间管理
2）第二代时间管理计划时代的时间管理
3）第三代时间管理效率时代的时间管理
4）第四代时间管理价值时代的时间管理
5）第五代时间管理共赢时代的时间管理
案例分享：被长期误解的时间管理矩阵
工具演练：番茄工作法
4、非线性的时间管理综述
1）提升单位时间效率的关键流程
2）建立五维时间效能框架
案例分享：时间不够源于单位时间信息处理能力不足
5、管理者的指数型时间管理
下属的精细化时间管理
1)如何提高管理人员的团队时间管理能力
2)6、管理者的精力管理
1）时间的节奏
2）身体的规律
3）习惯的养成
工具实操：管理要务排序
二、践行深度工作提高工作效能
1、职场精英如何实现时间的增量
2、“当务之急”VS“燃眉之急”
3、效能管理：平衡人与事的关系
4、互联网时代中的碎片化工作
5、清单在工作管理中的实战应用
工具应用：文件筐法
6、践行深度工作的流程要点与实践
工具应用：100秒法则，提高行动力3Q法
7、如何有效拒绝拖延症

第三篇：精英管理者的向下管理
第一讲：成果导向型目标管理
一、战略目标设定与分解
1、高效价值创造者：内在驱动与目标设定
2、“灰犀牛与黑天鹅”背景下激发自我内生力的计划与执行
二、部门内实践目标管理的行为要求
1、目标管理效益化
企业效益的来源
1)从数据呈现到规律验证
2)从规律验证到标准输出
3)核心观点：当任何事情你还不能用数字将其描述出来的时候，说明你还没有真正了解他
2、部门目标的有效传达
指令层：目标下达是否完整清晰
1)执行层：是否理解目标并据此开展工作
2)工具演练：全新演绎的SMART原则
3、员工在面对目标中的常见困惑
员工不知道为何做
1)员工不知道做好后，能给部门和自己带来的价值
2)员工不知道实现目标可配置的资源和方法
3)员工不知道在目标实施中可以获得部门什么支持
4)员工好像理解了目标，做的时候却一塌糊涂
5)4、目标成果管理工具箱：KPI工作法
互动研讨：KPI的差距与适用场景
三、破解目标管理中的关键瓶颈
1、目标与下属主要职责不匹配怎么办
2、目标设计超出员工能力范畴如何破
3、在资源不足的情况下，如何支撑目标达成
4、目标管理与文化冲突
5、目标调整带来的困扰
6、目标管理中的部门间协作困难
7、员工不赞成目标实施计划
案例研讨：目标管理中没有分工，就没有责任；但有了分工，就会缺乏配合
四、明确精进的方向绩效改进
计划赶不上变化试试绩效改进
1、绩效改进中的关键盲点：工作分配与工作饱和度
2、从PDCA到PDSA
3、绩效改进中的变量思维
4、绩效改进中的双脑引擎：右脑（决策管理）与左脑（流程管理）
工具演练：PDSA工具操作应用

第二讲：信任型工作关系建设与高效沟通
一、沟通场景出现的五大变化及根因分析
“大数据”带来的“沟通墙”
1、“碎片化”导致的“想当然”
2、“微办公”制造的“线上火”
3、“互联网+”引发的“搜索狂”
4、“996”激发的“聚会热”
二、沟通的双重性质
另类视角：从无效沟通分析沟通的真实意义所在
1、沟通双重性质代表的不同价值
2、理论积淀：*对于沟通的经典定义
三、沟通中信任关系的建立：双赢思维与人际互动
1、人际交往的四种思维模式
2、沟通目标的自我梳理与发掘
3、从博弈思维到双赢思维
四、沟通经典理论与管理应用
1、梅拉宾公式
2、Johari之窗及探索应用
3、沟通内功修炼：从倾诉到倾听、说话的艺术
4、管理者讲话的三重维度
案例剖析：跨部门计划收集的误差，谁负责

第三讲：教练辅导与员工潜能开发
一、对于学习与培训的传统误区
1、你教了，员工就会了吗
2、员工会了，绩效就提升了吗
3、新员工用不用部门培训呢
二、基于OJT的培育部属方法
情景演练：如何指导员工10分钟学会一项复杂技能
三、面谈与反馈
1、如何打开被辅导员工的心门
2、教练式辅导的环境创设与技能修炼
3、如何提出好的问题
4、如何建立部门内的反馈文化：让员工主动找您反馈
情景演练：BIC反馈工具探寻式提问法

第四篇：团队凝聚与领导赋能
第一讲：组织激励与合理授权
一、实现个人与组织的统合综效激励在管理实践中的应用
1、员工激励的整体解决方案
从用“权”到用“势“
3)赋能型组织建设中的AMQ
4)实操工具：AMQ员工赋能激励工具
2、非物质激励与组织氛围建设
从“共启愿景”到“使众人行”
5)金钱激励的边界
6)如何从工作本身出发激励员工自动自发
7)重视机制的力量
8)案例分析：不同年龄层次、不同性质员工的有效激励
3、实现个人与组织的统合综效激励在管理实践中的应用
实现激励的目的是为了达成管理要求
6)下属是人不是机器，人会被机械化的目标推进压垮
7)建立常态化的非物质激励系统，建立工作之外的团队情感纽带
8)解决下属的需求不满，找到动机是激励能力高低的关键
9)持续运行激励系统后企业将出现的变化：
10)关系更融洽：小圈子的秘密越来越少，人际越来越开放
情绪更平稳：下属不再因情绪过激而出现措手不及的异动
工作更顺畅：强大的说服力有效降低推行工作的心理阻力
案例剖析：员工反应薪酬问题怎么办
二、发挥员工的*价值授权在管理实践中的应用
授权的本质是什么
6、授权前的准备：资源盘点分析与合理配置
7、案例剖析：如何化解“一抓就死，一放就乱”
授权的边界
8、授权的要点、流程与考评
9、不同特点员工的授权方法
第二讲：团队赋能与组织氛围建设
一、组织氛围建设的核心：管理者如何构建系统思考力
1、菩萨畏因众生畏果
2、氛围建设：看要素还是看链接关系
3、管理中系统思考的内涵：全局意识，大局观念
二、团队赋能的起承转合
1、组织文化的“四至”法则：可视、可听、可讲、可动
2、员工接受组织文化的心理以及行为的改变过程
3、文化熔炼“七步成诗”
4、工作场所布置与能量圈建设
案例分析：职场布置现场分析
师生互动：Q&A学员与讲师交流

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