课程大纲：

管理者辅导技巧课程

【课程背景】
*管理大师*.*在他最后一本著作中提到：在二十一世纪，管理者*的挑战就是如何提升知识性员工的劳动生产率。随着信息时代的到来，知识型员工成为劳动大军中的主力军，他们的心态和以往的体力劳动者不同，他们更具备主观能动性，有更多的选择机会，他们更关注自己的成长和收获,管理者需要用新的视角和思路面对他们。
在你成为领导之前，你的成功只和你的成长相关；在你成为领导之后，你的成功已和别人的成长相关！*在最后的日子里，对CEO做了精辟的的角色探析，其中提到CEO意味着承担更多地责任而不是权力！同样作为一名管理者，也应该是承担更多的责任而不是享受权利，而其中，最重要的应该是对员工的指导和辅导责任！
如何高效的辅导部属工作、协助部属员工快速成长，从而实现自身的快速成长。。。。？本课程为你一一解密！

【课程对象】
企业各级管理人员和职员

【授课形式】
a.讲师讲解（强调重点、要点和难点，将专业术语平民化，帮助学员理解）
b.录像观看（通过精彩录像片段欣赏，给于学员启发）
c.现场演练（帮助发现问题，进行*点评，从而达到学以致用的目的）
d.游戏互动（将深奥的理论融入轻松的游戏之中，在笑声中学习和领悟）
e.问题讨论和实战案例分析（剖析经典实战案例，充分启发学员）

【课程大纲】
【引子】张经理的求助
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。思考：妨碍张经理的问题是什么？
单元一、辅导者角色认知
1、实效管理者自省
什么是辅导？
我们为什么要辅导他人？
我们辅导他人时需要做些什么？
辅导是一项必做任务还是一项可做的任务？
成功辅导的关键要素是什么
2、教练的责任与角色
3、教练的素质和技能
4、做好辅导的准备
【案例】小李那烦人的上司
【案例】超级困惑的张主管
5、到底什么时候需要辅导
【练习】探测辅导的时机

单元二、清道：为高效辅导提速
1、知己还知彼（剖析你的被辅导对象）
他们是谁
他们的需求与责任
他们的现状
他们的障碍和问题
2、他们目前的成熟程度如何
他们的实际能力与期待能力之间的差距是什么？
他们发展前进的主要障碍问题是什么？
辅导如何能够帮助你的员工改进他们的业绩
你对他们的技能发展计划？
【案例】刘江平的团队
3、考察员工表现的两把标尺：
员工工作意愿
【举例】张平的失败
员工工作能力
【举例】小卢的问题
4、重温我的领导角色
5、管理者的误区
以不变应万变
强调领导者个性
盲目强调权威
忽略对对方的关注

单元三、辅之有益，导之增效
1、什么是辅导？
【例】王主管的问题
2、辅导者基础素质要求
3、管理者的七把双刃剑（权力）
4、辅导的责任划分
5、辅导者基本技能要求
关注（五颗星）
【练习】张经理对话小王
询问（六步走）
【练习】刘经理对话小李
归纳（四步法）
【测试题】谁养鱼
认可（四法则）
坚持原则（五关键）

单元四、高效辅导技巧：教练技术
1、有备而行：做好辅导的准备
【趣味题】智者逃生
2、辅导模型
观察
评估
计划
业绩的谈话辅导
制定目标与行动计划
协助他们解决问题
结果检查和反馈
3、辅导的指导方针
4、有效辅导的五个阶段
5、教练行为的两个特·性
指令式的行为
支持式的行为
6、教练方法
Coach1指挥式
高任务行为
低支持行为
【举例】小许的老大
Coach2说服式
高任务行为
高支持行为
【举例】小张的上司
Coach3支持式）
关注对方感受和工作心态
关注对方所需要的支持和理解
把握对方工作时的方向性和稳定性
强调任务的结果要求和标准
不涉及完成任务的具体细节
【举例】小王对话上司
Coach4放权式
合理授权
关注结果
信任对方
给予挑战性
坦率和直接
【举例】李总的“离职”
7、教练技术相关技巧修炼
正确心态修炼
沟通技巧修炼
文化障碍清除
激励他们学习

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