课程大纲：

战略年度计划培训

【课程关键词】
战略解码、组织承接、经营赋权、量化资源、精准预算、绩效管理、有效激励

【课程对象】
董事长、总经理、高层管理者，区域或事业部总经理、职能部门正副职负责人、战略部负责人

【课程形式】
丰富新鲜的案例分析,深刻的问题解决建议,将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取论坛式教学，在现场影音设备的良好配合下,学员人数无限制。

【课程背景】
好的年度经营计划是综合能力的体现，它贯穿了战略、战术、战斗的全过程，它是让企业赢在起点的风向标、指示牌。年末做好总结与未来年度计划，把握好战略方向，合理制定加上有效的执行，决胜未来是必然结果！
常见问题：
一、年度经营计划缺乏依据？
二、年度经营计划整体思路不清？
三、年度经营计划不能有效分解，团队达成共识太困难，目标老板与高管博弈？
四、年度经营计划经营计划却因为组织责任承担不力，方案定性定量两张皮？
五、有了年经营计划可实际运营管理依然混乱，效率低下？
六、年度经营计划和实际执行中总是执行计划赶不上变化？
七、年度经营计划目标与中高层的绩效管理业绩挂钩？
团队对持续调整更高目标缺乏热情，各部门业绩不想多担、经费不愿少拿，团队协作从源头上缺乏系统与整体设计，企业有限的资源无法发挥出*效果。没有企业会否认年度计划的重要性，然而做计划费时又费力，太粗没有指导意义，太细无法应对实际；如此重要的事项，往往成为大家“嘴巴重视、心理抵触”的工作！
有效的年度经营计划，必须围绕已确定的战略目标编制的，应该是战略规划的行动实施，是对企业战略规划中第一年目标的分解落实，它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向；
有效的年度经营计划是企业在本年度内的运营指南，年度经营计划是企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据，年度经营计划是对企业进行年度业绩考评的依据；
本课程浓缩了顾问讲师将近20年的丰富的企业高管和管理咨询的经验。借鉴了华为和IBM公司等先进企业的战略解码，年度经营计划以及执行与激励的优秀*实践。将深度解决年度经营计划与执行二张皮脱节的问题，深度解决年度经营计划的制定和执行过程中的常见的目标分解、过程管控、经营计划调整与风险防范、资源预算推进、组织平台搭建、流程优化和绩效激励等方面的问题，切实实现从战略发展理念、经营管理理念、管理机制等基础支撑体系有效执行。

【课程收益】
1、彻底打通从战略任务承接到精准年度规划执行背后的思考逻辑和连环工具系统。
2、让企业内部的战略家和执行者，在日常活动中实现紧密合作，避开执行陷阱，赢在起点。
3、学会和体会到将年度经营计划制定的互动过程转变为贯彻企业经营理念，达成对经营环境和现状问题的统一认知，统一目标与行动方针，实现上下同欲，进而全员参与经营目标的达成的过程。
4、切实认识到年度计划是培养经营人才的开端，制定计划的过程，本身就是选拔、培养经营人才的过程；
5、学习如何将年度经营计划切实转换为企业及各部门对企业进行日常监管和分析的依据（月季年经营分析会和半年和年度述职的*实践）
6、学习如何将年度经营计划转换为对企业进行年度业绩考评的依据，转换为年终奖金分配的依据
7、学习面对快速变化的经营环境，如何有效制定年度规划和预算，如何实施弹性预算管理。
8、突破掌握年度规划和预算的难点：预测和滚动预测方法论。

【课程大纲】
第一部分：战略解码与年度经营规划概论
战略的三次解码。
从战略规划输出关键战略举措
将关键战略举措解码成为年度经营计划和预算
根据年度经营计划和预算输出组织的KPI和业绩承诺书或PBC
根据组织的KPI或业绩承诺书制定岗位绩效计划。
IBM公司的BLM模型介绍
华为公司的DSTE模型介绍。
年度经营计划和预算的管理闭环和有效激励*实践
战略规划和年度经营计划的关键连接和主要区别
战略性的关键任务与日常经营工作如何区分？
年度经营计划制定中的三大难题
第一如何跨部门协同
第二如何跨层级对齐
第三如何形成有效衡量的考核指标库。
战略执行与日常运营融合为经营体系
案例：HW的“压强原则”

第二部分：年度规划的跨部门拉通
大部分的年度关键任务都非常需要跨部门的协同。
实现跨部门高效协同的年度规划方法一：业务领导力模型BLM的战略执行框架。
从关键任务到人才的维度考虑跨部门协同。
从关键任务到正式组织的维度考虑跨部门协同。
从关键任务到氛围和文化建设的角度考虑跨部门协同。
实现跨部门高效协同的年度规划方法二：战略地图拉通跨部门协同。
战略地图的4个层面。
案例 业务导向的关键年度任务用战略地图拉通。
案例 中台部门的关键年度任务用战略地图拉通。
案例 后台职能类型的关键年度任务用战略地图拉通。
业务单元的战略地图与职能部门的战略地图的异同辨析。
战略地图与平衡计分卡应用场景的区别。
战略地图与平衡计分卡在年度计划中的一致性使用。
案例 在年度计划中间用图表卡贯通。
业务领导力模型BLM，差距叠加SWOT分析（DSTE），战略地图与平衡计分卡，三种战略解码与年度经营计划的工具有不同的应用场景。
实现跨部门高效协同的年度规划方法三：用责任中心划分与责任矩阵法来实现跨部门拉通。
案例 各种责任中心的权责利。
案例 方案交付中心的独特价值定位。
案例 从责任中心独特价值地位分析出发，实现多关键任务的协同。
年度计划中的跨部门责任矩阵。
实现跨部门高效协同的年度规划方法四：用年度计划中的目标和利益的互锁机制来实现跨部门拉通系统。
案例 年度计划中的销售计划，产品开发计划和产品交付计划的互锁
案例 后台职能部门与直接服务的前台部门的指标互锁。
实现跨部门高效协同的年度规划方法五：用项目化管理实现年度重点工作的跨部门拉通协同。
如何区分战略性的重点工作与运营性的重点工作。
不确定性很高的重点工作，如何进行项目化管理。

第三部分：年度规划的跨层级穿透对齐
年度计划最终要实现公司的高层目标与一线对齐连接。
案例 公司的高层中层基层在讨论提高销售额这一目标的时候有什么不同？
如何防止“目标层层加码，员工怨声载道，领导胆颤心跳”
跨层级沟通的上下共识。
案例：宝洁公司的OGSM年度计划过程。
目的，目标，策略和可测量指标之间的区别和本质。
案例 从定性的目的到定量的目标之间的一致性转换。
如何从业务的目标设计业务策略。
如何从战略目的出发设计职能策略。
从目标到策略到可衡量指标之间的上下级群策群力的过程。
可衡量指标的时间约束。
设计可衡量的指标需要克服人性弱点。
从目的目标策略指标OGSM出发设计行动计划。
案例 实现重点新产品销售突破的年度战略目的，配套的行动计划。
案例 编制降本增效预算方案和日常分析的关键任务的季度行动计划。
下级单位的目的和目标的来源是什么？
通过OGSM体系实现上下级的意图和目标的可视化一致性。
下级如何承接上级的策略和目标。
案例 年度计划中上级的可测量指标下沉为下级的目的和目标
案例 某企业使用OGSM实现跨层级穿透对齐的年度计划过程。。

第四部分：有效保证年度规划的可执行可衡量
华为的战略执行体系BEM的优缺点分析。
有效的策略和行动设计是年度计划可执行的前提
识别关键成功要素CSF是有效的策略和行动的起点。
如何使用战略地图识别关键成功因素？
在战略地图中无法看出关键成功因素的情况下，使用IPOOC法。
案例 业务类的年度关键任务的CSF分析。
案例 职能类的年度关键任务的CSF分析。
成熟业务使用IPOOC法分析CSF。
新兴业务使用IPOOC法分析CSF。
案例 使用5WHY法识别关键成功因素。
使用5WHY法时如何层层深入找根因，防止停留在表面。
使用鱼骨图法识别关键成功因素找根因。
破局型策略和行动的特点。
案例 交叉SWOT策略。
常见的企业客户策略，产品策略，增长策略，竞争策略和风险策略。
案例 四大常见年度关键任务和策略对应的行动库。
用安索夫矩阵启发有效策略和行动的设计。
建立有效行动的KPI库确保年度计划可衡量。
案例 华为公司的KPI库的维护和刷新。
年度计划中，关键成功因素，策略行动和KPI的一致性。
案例 职能类的关键任务“卓越运营”备选出KPI库评估。
案例 关键年度任务与具体岗位考核任务的一致性。
KPI库的来源。
KPI的4个维度评估。
职能部门KPI的外部化。
存量考核KPI和增量考核KPI的利弊。
案例 人力资源部门的考核KPI的外部化。
在KPI考核指标的设计和目标值的设置时，如何防止过多的内部博弈？
设计KPI库的九宫格工具。
企业年度计划中战略类KPI和日常经营类KPI的区别。
如何使用平衡计分卡平衡各部门和前后台的考核指标？

第五部分：严谨的年度规划和预算编制过程
如何确保年度经营计划，向上承接战略向下输出预算和考核。
案例 年度经营规划和预算的日历。
年度业务规划的输出模板。
业务规划中的三类机会点区别。
从战略规划的输出到年度经营计划的输入的关系。
年度经营规划中要考虑的五大风险。
案例 职能单元类的年度规划逻辑。
职能类的年度关键任务目标举例。
项目型战略重点工作的立项规划。
案例 一个重点项目工作的年度规划。
年度规划和预算中，严谨的预测的重要性。
稳定的预测流程可以保障高效的执行。
滚动预测的方法可以应对快速多变的经营环境。
对预测的准确性适当考核。
案例 对于大型政企客户市场的年度业务规划，如何预测收入。
高成长中成长低成长的业务类型，在年度规划中的KPI考核权重如何设计？
在严谨的预测基础上设立考核指标的目标值。
在企业的不同的经营周期，考核指标的目标值如何区别设计？
业绩合同和PBC的内容分析。
用业绩合同确保年度计划管理闭环。
用个人PBC确保年度计划管理闭环。。
年度经营计划与年度预算的关系。
严谨的预算管理流程。
业财融合的预算管理体系。
案例 华为的业财融合预算管理框架。
预算白皮书，预算基准数。预算基线库。
经营预算，能力预算和战略预算。
案例 某区域公司年度预算方案内容列表。
年度预算的基线如何确定？
年度预算如何体现战略意图？
年度预算的弹性管理机制。
年度预算的定额管理机制。
如何严谨的评审和批准年度经营计划和年度预算？
如何在年度预算中间用业务收入的严谨预测来决定总费用和分项费用。
在年度预算中间如何通过严谨的“互拧”的机制实现降本增效。

第六部分：年度规划和预算执行复盘和科学激励
复盘的底层逻辑。
案例 某*企业经营绩效复盘的日历。
年度经营计划和预算复盘5大步骤。
公司的主要部门在年度经营规划和预算复盘中的分工和配合。
战略执行复盘的主要关注点。
日常经营复盘的主要关注点。
重点工作项目复盘的流程。
复盘的载体〝一抱一会”。
年度经营复盘的关键步骤经营分析会。
经营分析会的4道必答题。
战略执行专项复盘主题举例。
同时监控关键经营指标和重点战略项目的模板。
半年或年度经营复盘会议的汇报模板。
复盘的滚动预测方法。
3Gap3list。
复盘的差距和根因分析。
复盘的未来行动计划。
职能部门如何在经营分析中做差距分析。
案例 某大型国企的复盘例会文化。
经营分析会中没有群策群力的氛围如何解决？
经营分析会中间如何用机会来牵引行动？
案例 经营分析会中的重点业务缺口预测。
案例 经营分析会中面向机会的策略行动资源部署。
年度经营计划和预算执行的管理闭环。
管理闭环的组织保障
分场景的组织绩效考评和个人绩效考评。
如何对非业务类的关键重点目标进行考核？
案例 某*企业的管理者述职和绩效考评日历。
案例 某*企业的大区总经理述职考核内容。
PBC考评的5个等级分析。
如何用价值系数实现激励的战略导向？
案例 如何激励经营团队开拓新市场。
案例 华为公司的PBC考评结果对中高层干部的职位影响。

战略年度计划培训