课程大纲：

绩效管理认识课程

【课程大纲】
一、绩效管理的正确认识
认识绩效与绩效管理
绩效的定义与重点
组织绩效与个人绩效
组织绩效不等于个人绩效的简单累加
个人绩效=意愿*能力*资源（即愿不愿干，会不会干，有没有条件干）
组织绩效的关键在于策略制定以及基于策略的有效分工
通过绩效管理实现管理者增值
摆脱员工对绩效管理的抵触
绩效管理的本质
绩效管理与企业管理
绩效管理与战略的关系
绩效管理与组织运营的关系
绩效管理与人力资源各模块的关系
绩效管理的五个功能
功能一：业绩提升
功能二：压力传递
功能三：资源高效
功能四：管理导向
功能五：区分强化

二、绩效目标的设定与分解
什么是绩效目标
目标与指标
讨论：临时性任务交给员工，员工不愿意做怎么办？
绩效目标的类型
绩效目标来源
绩效目标的SMART原则
绩效目标分解方法与流程
目标分解
资源盘点
反馈与沟通
调整与确认
目标分解的新方法与新流程
练习：目标分解
指标设定与分解中的难题及应对
能力不足怎么办？
资源不足怎么办？
新晋升经理的绩效指标与原经理的相同吗？
意愿不足怎么办？
衡量标准与指标评分确定
绩效考核周期
绩效数据来源
效标确定
常用的效标确定方法
讨论：员工在指标上讨价还价怎么办？
联合基数法
评分方法

三、绩效实施与辅导
日常管理与目标跟踪
目标追踪的五大方向
目标跟踪的方法
日常绩效沟通
例行会议
一对一会议
绩效辅导
何时需要进行绩效辅导？
认识员工成熟度
指导式的辅导方式
教练式的辅导方式
绩效辅导与组织手段结合
讨论：老油条、老黄牛和老功臣的绩效辅导
绩效辅导中的常见问题及应对
外行管理者辅导内行下属怎么做？
下属普遍存在技能短缺怎么办？
下属信心不足怎么办？
下属事务多、压力大以致抵触怎么办？
自己做起来得心应手，而下属总是出错，怎么办？
工期紧，来不及指导怎么办？
管理者的辅导技能不足怎么办？
绩效目标调整
阶段性衡量
讨论：指标改不改？
绩效目标调整的利弊得失

四、绩效考核与沟通
绩效考核流程
绩效考核的准备
绩效考核的实施
绩效考核的管理
绩效考核常见问题及解决
绩效考核结果公正的保证
是否需要360度考核
是否需要强制分布
是否需要末位淘汰
主管评分宽严不一怎么办
工具箱-拉差公式
绩效面谈的流程与技巧
绩效面谈的重要性
绩效面谈的准备
绩效面谈的实施
绩效面谈的沟通技巧
绩效面谈的总结
演练：绩效面谈

五、认识激励
激励的本质
激励的基本原理
马斯洛需求理论
双因素理论
强化理论
常用的激励授权
大棒-利益
胡萝卜-恐惧
触动心灵-荣誉和信仰

六、激励机制
薪酬激励
阶段薪酬
全面薪酬
宽带薪酬
变保健为激励
生涯激励
职业通道
发展路径-晋升与轮岗
培养后的出路解决
离职管理
团队激励
团队的历史
我与团队的关系
榜样的力量
共同的未来
长效激励
放权与提高自主决策度
股东身份与股权分配
长效保障与荣誉授予
提高激励的持久度和杠杆率

七、绩效与激励的关联
绩效结果在激励中的应用
工资、奖金、福利
晋升、轮岗
培养与发展
绩效改进与变革创新
绩效分析
绩效改进
创新与创新管理
组织变革与系统优化
建立经营思维，学会系统思考

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