课程大纲：

班组长日常管理培训

一、课程背景：
本课程从班组长角色认知，如何高效的提升日常管理进行提纲挈领的提炼、总结；同时，对于班组管理的各个领域，介绍不容忽视的操作和控制细节，力求“实际、实用、实操、实效”，满足班组长管理技能的需求，提升自我认知和班前、班中、班后的管理控制技巧。
一线管理者担负着生产现场各项目标有效达成的重任,工作的核心首先要保证现场正常动行,严格按照规范和布置的任务去完成.因此,提高班组长日常管理能力也显得尤其重要。

二、课程收益：
使生产一线班组长认识到自己在企业管理中的重要作用和地位，并了解其工作职责和任务
厘清班组长一日管理思路
如何提前做好班前准备工作
如何开好班前会和开班前会的技巧性、灵活性
班中如何控制安全、效率、成本、作业方法等
如何做好班后总结和交接班技巧
如何开好班后会。

三、参训学员：
班组长、优秀的班组长储备人员

四、培训方式：
讲授+案例分析+讨论互动+现场实操+视频观看等

五、课程大纲
第一单元：班组案例管理解析班组日常管理
遇到问题（现状分析）
不同的班组、不同的环境下，班组中人都是一样需要管理，人员管理的实际工作效果应当把每个人的才能发挥到*，并且这个能力的发挥都处于促进企业目标和部门、班组业绩达成和提升。班组人员管理通过班组人才培养，为班组提升起到了重要的作业。
现状：
1.员工的随意性化以及团队合作性的问题
2.工作岗位不同的绩效问题、人员安排和任务分配性问题
3．班组建设性问题和现场安全、改善性问题
4．班组年龄、学历程度性问题
5．班组长对班组管理上面对人员的管理技巧、沟通技巧、激励方式问题
案例一：某电厂员工的随意性化以及团队合作性（困惑的王班长）
解决思路：班组现场管理标准化的重要性；班组成员相互信任是合作的标准之一
案例二：班组绩效考核技巧和标准化
特殊工种工作岗位的区别性较大，往往用工作量横梁之间的绩效差距，员工人为绩效不透明化、公开化引起的烦恼
解决思路：班组绩效考核方法和激励技巧
案例三：忙碌的李班长
李班长每天都很忙（茫、盲），但业绩并不理想，什么事情都是自己去做，在班组人员安排和工作任务量化上面总是抓不住关键点……
解决思路：任务目标分解、计划、跟踪、指（引）导技巧；人员安排技巧
案例四：我错在哪里？
陈班长是某电厂进公司两年提升上来的大学生，班组成员学历、年龄参差不齐，有新入职的大学生也有很强经验的老师傅，在管理上面陈班长也很尽心尽力，但班组成员中还是有不听话和工作安排不下去的状况……
解决思路：如何管理有能力（经验）的员工；管理中的“柔”（情感）和“刚”（强势）
案例五：电力是一种高风险和劳动密集型企业，班组现场安全管理尤其重要，班组其本身是安全与效率并存的一支队伍，日常性生产管理和现场安全管理是班组长重中之重……
可很多班组现状却是：
1.班组成员安全习惯性的操作问题
2.整体的安全意识的薄弱问题
3.班组安全教育及检查的问题
解决思路：班组日常性安全管理技巧和方法
案例六：沟通是班组管理中一项重要的生命线，是连接的桥梁，传输的纽带，通过了解可以有效的解决相关的一系列的问题，有效的提高整个团队的运行，才能不断的提高团队的战斗力。
现状：
员工对班组长以及以上的了解不够多，不愿去沟通，导致很多班组长在横向传达与纵向传达达不到要求，导致信息的不流畅；员工感受到只是无尽的繁杂的工作，而没有快乐的工作。
解决思路：班组长沟通“*”(上司、同事、下属)

第二单元：日常现场管理和异常处理技巧
1．班前要准备的事情
①.高效率班前会议的实施
②.班组生产计划的制定与掌控
③.依据4M1E做好工作前准备
④.班前派工、分工的执行方式
案例分享:《班前准备查检表》
2．班中要控制的事情
①.班中控制的原则与意义
②.班中控制的7项关键点
③.班中控制的现场巡检
④.班中控制的异常解除
案例分享:《班中控制查检表》
3．班后要掌握的事情
①.班后掌握的5项关键要素
②.班后报表的填写与工作总结
③.认真做好交接班管理
④.交接班管理常见的问题
案例研讨:李班长的一日管理
4．班组现场四不伤害如何落实
5．班组长日常性任务管理技巧
①.五确认一兑现
②.三讲一落实
③.安全管理六有六无
④.安全现场巡视七察七看
6．班组现场问题分析与解决
①.案例分析法的使用技巧
②.脑筋激荡法的使用技巧
③.现场七大问题分析工具
④.解决问题的8D技巧
第三单元：班组培训体系构建
1．班组长教导能力的重要作用
2．班组长教导员工的正确理念
3.对“教”与“导”的正确理解
4．班组长常犯的错误教导方法
角色演练:错误教导方式模拟示范
案例分析:刘班长错误的教导方式
问题研讨:老师傅带徒弟教导的弊病
5.新老员工不同的教导方法
6．OJT工作教导四阶段法实施
角色演练:正确教导方式模拟示范
7．OJT四阶段教导效果的评估
8．工作教导中激励、鼓励的技巧
9.MENTOR、Coaching、OPL的结合运用
10.班组多技能工训练的特点与条件
11.班组多技能工训练的操作步骤
12．班组培训标准体系建立要求和方法
案例分享：某电厂班组培训体系

第四单元：班组安全体系构建
1.导入：全国生产安全事故死亡人数
2.管理者的安全“态度”
3.现场安全管理做到“三讲一落实”
4.现场安全做到“四不伤害”
5.现场安全生产做到“六有、六无”
6.现场安全检查做到“七查七看”
7.安全风险评价
一．安全风队评价目的
二．评价程序
8.危险源识别方法
9.危险源的分类
10.术语解释
一．何为危险源（hazard）
二．何为风险（risk）
11.风险评价方法（LEC法）
12.风险控制措施表
现场演练
13.危险预知训练（KYT）
现场演练
14.现场安全行为观察法（ABC安全分析法）
现场演练

第五单元：班组现场问题分析与决策
1.工作改善的原则
2.何谓问题？问题的本质是什么？
3.问题的认识与分类
4.解决问题的“PDCA”八步法
5.解决问题的“8D”法
6.解决问题的“三现”法
7.解决问题的“五日”改善法
8.解决问题的“A3”法
9.界定问题的步骤
10.解决问题“QC七手法”
一．检查表的运用技巧
现场演练
二．柏拉图的运用技巧
现场演练
三．因果图的运用技巧
现场演练
四．直方图的运用技巧
现场演练
11.制定对策的三要与三不要
现场演练
12.效果跟进与确认
案例分析
13.工作改善四阶段实施法
一．第一阶段：工作分解（将工作现行方法细目记录下来）
二．第二阶段：自问检讨（5W2H问题分析法、4M分析法）
三．第三阶段：展开新方法（ECRSI法则）
四．第四阶段：实施新方法（获得理解支持）
现场演练

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