课程大纲：

中层管理者技能计划课程

【课程背景】
MTP管理培训，原义为管理培训计划，起源于20世纪50年代的*，是为了有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。该体系经过多次改版和完善，已成为当今世界经典的管理培训之一。MTP管理培训的核心价值主要体现在以下几个方面：
提升管理技能和效率：MTP管理培训旨在帮助管理者掌握科学的管理方法和工具，提升他们的管理技能和效率。通过培训，管理者可以学习如何制定有效的计划、组织资源、指导员工、解决问题和做出决策，从而提高整个团队的工作效率和业绩。
培养领导力和团队协作精神：MTP管理培训强调领导力的培养和团队协作的重要性。通过培训，管理者可以学习如何激发员工的潜力、建立信任、促进沟通和协作，从而打造高效、团结的团队。
促进个人和职业发展：MTP管理培训不仅关注管理者的当前工作表现，还注重他们的个人和职业发展。通过培训，管理者可以学习如何制定个人职业规划、提升自我认知、培养自我学习和持续改进的能力，从而为未来的职业发展打下坚实的基础。
增强组织竞争力和适应能力：MTP管理培训的最终目标是提升整个组织的竞争力和适应能力。通过培训，管理者可以学习如何将所学的管理知识和技能应用于实际工作中，推动组织的创新、变革和发展，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
这些价值不仅有助于管理者在当前工作中取得更好的业绩，还能为他们的未来职业发展奠定坚实的基础。

【课程收益】
了解中层管理者应该具备的基本素质；
了解中层管理者在企业中的定位；
掌握自我管理和创新的方式方法；
掌握业务流程管理创新的方式方法；
掌握组织运作与团队建设的方式方法；
掌握成为合格的中层管理者的工具。

【课程对象】
中层管理者

【课程大纲】
第一讲：自我管理创新
讨论：认知自我、驾驭自我（乔韩理论：认知自我的窗口）
一、角色认知还需角色转换
-融入角色、才能干出色
-角色新知、动力加持
二、管理者在企业内的立场
-辅佐上司
-指导下属
-辅佐和指导同事
三、管理者的角色复合
-承上（执行指令、承担责任、达成目标）
-启下（组织管理、运用资源、培养能力）
-平行（协调关系、完善流程、创造和谐）
讨论：角色思考（描述你心中期待的上司/下属）
四、对上八法
-让上司知道自觉汇报进度
-让上司放心有问必答
-让上司轻松理解上司言语
-让上司省心不重复犯错
-让上司舒心欣然接受任务
-让上司有效团队协作
-让上司进步提出改善计划
-让上司开心出色完成绩效
五、成功下属的四个准则
-你的职权基础来自于团队
-你是上司意志的代表
-服从上司的决定
-职权范围内做事
六、上司常见的角色误区（五个错位）
-业务/技术人员角色
-事必躬亲
-老好人
-官僚主义
-个性化
讨论：上司的角色回归
七、处理平行关系的误区
-拉黑不沟通不合作
-打压贪功为己
-踢球互相推诿责任
-挖坑栽赃、看笑话
八、公司的部门同事同样是我的客户
-供应商
-上游部门
-下游部门
-外部客户
九、新管理新角色管理者的重新定义
讨论：传统管理者的角色
-成就者成就别人就是成就自己
-咨询者努力还需献智
-先行者让上司惊喜让下属惊叹
-整合者凝聚团队创造绩效
十、阶段性总结与回顾

第二讲：业务流程管理创新
一、PDCA管理循环
-计划确定方针制定策略确定目标
-执行分配工作交付任务状况共有
-查核跟进控制发现问题
-改善行动解决问题建立基准
二、好计划是成功的开始
-计划线性成功在望
-计划管理互联新空
三、目标的SMART原则
-明确性
-可测量
-可达成
-及时
-合于现实
四、计划的定义
-目标性达成使命
-组织性集思广益
-未来性预测变化
-必要性指标突出
-现实性措施得力
五、好计划是创造力的天堂
-磨刀不误砍柴工
-明确目的目标
-收集资料掌握事实
-针对事实思考
-制定计划方案
-决定计划方案
六、拟定计划的思维与原则
-WHAT完成什么目标
-WHEN什么时候完成
-WHERE达成目标要利用的各个场所地点
-WHO促成目标实现的有关人物
-WHY更明确为什么要这么做
-WHICH思想弹性、多种方案
-HOW用什么方法进行、如何做
-HOW MUCH要付出多少成本/代价
七、部署参与计划
-培育部署计划制定能力
-自我计划是对人性的尊重
-参与的效果（对计划内容、对管理者、对部属本人）
八、计划偏差产生的原因
-目标方针不明确
-协调不足
-看听说想记做错误
-背景资料不足
-预估技术不完备
-信息系统不完善
小组讨论：现场分析表填写
九、计划与决策管理“新技术”
-预案
-触网
十、管理实践
-小概率管理与管理实践
-墨菲定律与管理实践
十一、预案管理如何落地生根
-机制与体制入手
-应急体系
-应急预案
-标准操作程序
案例：智能座驾系统的诞生
十二、计划管理的革命：大数据决策
-大数据改变一个时代
-基于大数据的决策支持
案例：马斯克为什么说就算特斯拉不挣钱也愿意卖
十三、命令：分配工作有技巧
-命令的定义
-命令的两个要素和两种思路
-几种常见的命令方式
-理想的命令方式
-基于状况共有的命令
讨论：你最不愿意接受的命令
-最不受欢迎的命令方式
-工作分配三要素
-工作分配选对人
-命令的三个艺术境界（激发、不令而行、容错）
案例：其身正，不令而行；其身不正，虽令不行
案例：索尼随身听的诞生
十四、没有控制才是最好的控制
-控制是什么
-选择哪一种控制
-控制过度还是控制不足
-怎样选择控制工具和标准
分组练习：控制用的工具有哪些
-部署的自我控制与要点
-无为而治：控制的最高境界
-最有效的事前管理承诺
-承诺管理的心理机制
十五、协调高手，化阻力位驱力
-协调是什么
-协调的角色认知
-协调的方法
-协调的五个阶段（步骤）
-协调过程五注意
案例：如何开好协调会
-心里帮扶：预防胜于救火
-解决矛盾的九段训练
十六、问题意识与创造力
-问题是什么
-问题的本质与表象
-如何培养问题意识
-问题的思考逻辑
-问题分析与解决流程
-怎样描述问题
-有限性分析法
-问题四步解决法
-鱼骨图等工具
-公司组织战略的改善
-基准的意义
-基准的指定程序
-IE工程：组织改善的推进器
十七、阶段性总结与回顾

第三讲：组织运作与团队建设
一、合理授权：组织优化的利器
-乌合之众还是威武之师
案例：*军队对比
-组织管理的原则
-组织的目的
-结构决定效能
案例：金刚石和石墨
-怎样处理双头管理
案例：白*应该听谁的
-弗伦奇：权力的五个来源
-组织管理为什么要授权
-授权四要素
-授权与自我支配原则
-为什么不能有效授权
案例：张经理授权的心结
-授权后的有效控制流程
-授权管理与责任分析
小组互动：经理人授权能力评量测试
二、培育部署：放大组织效能
-情境领导模式
-情境领导三种能力
-诊断技术：下属的成熟度如何
案例：*被提升以后
-员工培育训练的基本架构
-运用冰神理论辩查部署
-部署培育五步法
-培育的机会和方法
互动：你选择哪一种教导方法
-教导法的准备工作
-教导法实施
-培养部署的管理流程
-培养部署的路径
游戏互动：21天养成一个新的习惯
测试：你是否是教练型上司
三、激励：心性管理的艺术
-管理激励机理分析
-人人都需要激励
-复合激励模式
测试：你有感受力吗
-了解你的团队
-如何理解部署的行为
-行为的产生机制
-员工需求与满足分析
-需求不满的心里轨迹
-激励实战三板斧（及时、对手、超预期）
四、沟通到位：高效能+低成本
现场演练：汇报的艺术
-什么是良好的沟通
-沟通的四大特点
-沟通的三个层次（信息层、认知层、情感层）
-信息层沟通原理
-怎样理解信息
-信息处理的四个技巧
-认知层沟通原理
讨论：三大误区和七种现象
-情感层心态是关键
案例：柯维眼中的沟通障碍
游戏：撕纸
分享总结：沟通的十大障碍
-上级怎样与下级沟通（和合）
-下级怎样与上级沟通（从崇）
-与同事的相处之道（成谦）
案例：马云的沟通
-一个实用的沟通模型
-如何启发良好的态度
研讨：授权与激励、协调中的沟通术
五、阶段性回顾与总结
结尾：全课总结与回顾
-课堂表现
-体验分享
-团队嘉奖
-情绪升华

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