国企领导力课程
课程背景
*国有企业改革领导小组和*国资委对全面实施国企改革三年行动进行部署,企业开始寻求“成本、效益、效率”之间的*平衡点,实现“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低”灵活管理机制。基于这样的背景,随着外部市场环境不断变化与企业的快速发展,对于企业而言良好的绩效管理尤为重要,除了能持续提升员工表现并促进员工成长之外,也能很好的促进管理决策并帮助组织实现目标。从业务战略到人力资源战略,再落实到人力资源管理的过程中绩效管理往往首当其冲被重点讨论,做好管理不得不面对以下挑战:
绩效考核体系搭建只关注刚性指标,忽视柔性指标
绩效考核执行不规范,绩效目标设定、绩效辅导与反馈及绩效评估形同虚设
绩效考核机制不系统化,无法做好绩效持续提升正循环
部门绩效指标如何分解到个人
本课程将通过1天大量版权的工具与演练,更好搭建切实有效的绩效考核体系,完善绩效考核流程与落地有效性,同时创设绩效考核体系的“道、法、术、势”,通过链接梦想,绘制蓝图,变员工绩效考核被动为主动,通过目标分解、绩效行动计划和绩效指标承诺,变绩效的执行为自行,通过教练改进计划与绩效复盘,变绩效考核惩罚为赋能。
课程收益:
绩效文化内驱化,绩效执行和谐化,绩效辅导赋能化,绩效实施工具化;
将目标分解到员工,制定适合本部门的绩效考核制度,侧重营销体系的绩效重点;
提升学员的绩效考核体系设计能力和创新能力;
掌握绩效辅导与反馈、绩效评估,使绩效管理的“最后一公里”触达员工并能有效执行,重点如何进行员工绩效辅导;
营销体系绩效激励机制设计与应用;
课程对象:
部门负责人,人力资源管理专业人士,一线管理人员
课程大纲
引导认知: 2024年三项改革制度下绩效管理新政实战(以责定考:绩效管理体系)
1.三项制度改革下绩效管理的本质(人社部《国有企业内部薪酬指引》)
实现组织目标和个人发展目标
(1)高管心中“要做什么”
(2)中层心中“要做什么”
(3)员工心中“要做什么”
2.三项改革制度下绩效管理的“四是”与“四不是”
(1)是管理形式,不是单一的绩效考核
(2)是员工成长的手段,不是迫使员工更好工作的大棒
(3)是各级部门协作的工作,不是财务部的工作
(4)是日常工作,不是额外工作
第一章:绩效管理的认知
一、绩效管理实施的必要性
管理者如何做到对绩效管理的“愿做、想做、会做、能做”?
(1)事的认知:流程理事
工具: 营销体系流程图
(2)人的认知:制度管人
工具:管人常见四大制度-营销人员岗位制度、营销人员绩效制度、营销人员薪酬制度、营销人才发展制度
1.绩效管理三大痛
(1)目标设定没标准
(2)过程辅导没方法
(3)前后程序没衔接
2.部门绩效管理常见的问题
考核指标和考核标准如何确定?
绩效指标不能直指员工关键业绩?
绩效考核的工指标不知道选什么?
管理者制定好绩效指标,员工不买账?
没有真正意义上的绩效反馈,绩效面谈走过场?
3.部门绩效管理的本质
实战演练:如何将部门目标与员工目标进行有效链接?
工具:梦想链接梦想图表(激发营销员工的驱动力)
第二章:绩效目标分解与指标制定
一.绩效管理的流程
(一)目标制定
(二)绩效辅导
(三)绩效考核
(四)面谈反馈
第一步 目标计划与指标制定
引导案例:猫吃辣椒?
1.传统绩效三部曲
(1)发送PBC给PBC承诺人
(2)要求PBC承诺人签字
(3)达不成任务惩罚
2.目标计划与指标制定
STEP1:组织目标的策略解码与落地
STEP2:OKR思维上下对齐,左右拉通
STEP3:KPI指标的制定与追踪
现场演练:部门战略目标解码
3.绩效指标的来源及设定
(1)绩效指标制定的来源
(2)KPI指标体系设计的五个步骤
(4)定量指标、定性指标和NNI指标
实战演练:营销体系2024年度绩效指标
【工具】八维度绩效指标呈现表
思考:制定好绩效指标就一定能实现吗?
第二步 绩效辅导
引导案例:员工绩效达不成什么原因?
一.从一个员工绩效不佳的原因看绩效辅导的方向
二.企业“三级跳”员工辅导法
1 . 从战争中学习战争
2 . 从标杆里学习光辉
3 . 从导师处习得高招
工具:导师带教系列表格
现场演练:绩效辅导演练
案例分析:如何快速复制营销人才
工具:师徒带教工具套表
10%:培训学习
(1)内训师团队建设
(2)学习地图与培训体系搭建
工具:
学习地图
三.绩效辅导实操怎么做?
1.以人(员工)为中心,而非以事(工作)为中心
2.会议要有结果、有记录、有追踪
3.建议每月至少1次,每次1小时,至少半小时
4.提前约定时间并严格履行
5.25%提问(辅导),50%倾听,25%反馈
第三步 绩效考核方法:建立考核目标,变被动为主动
1.MBO:从主席指挥解放战争看目标管理
2.KPI:要我做的事,强调目标达成,代表关键绩效指标
3.OKR:我要做的事,强调关键结果的量化和项目的推进
4.BSC:企业平衡四维模型
案例解析:适合营销体系的绩效考核方法
第四步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具:绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
案例解析:如何与绩效考核结果为D的员工进行面谈
第五步 绩效考核结果应用
1、绩效物质与精神激励
心不受委屈与钱要给到位
2、绩效考评结果的运用:销售人员绩效激励
分析:销售职能与激励结构
1)提成奖激励方案设计:以业绩为导向的直接绩效激励
2)目标奖激励方案设计:以绩效指标为基础的直接绩效激励
演练:销售岗位绩效激励方案设计
第六步 循环复盘
案例解析:为何要做绩效复盘?
1、绩效复盘四步曲
2、绩效复盘常见问题
3、绩效复盘的意义
第七步 绩效辅导面谈
1、绩效面谈四场景
2、绩效面谈七原则
案例分析:21楼一跃而下的员工引发的血案
3、绩效面谈全流程
4、绩效面谈工具
工具:绩效改进面谈表与沟通记录表
5、典型问题员工处理技巧
6、基于DISC测评的面谈
工具:DISC测评软件
案例解析:不同性格的员工如何做绩效指标的设定和辅导
总结/反思与行动计划
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