课程大纲：

一线班组长管理技能课程

课程背景：
作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？
感觉在员工面前威信不足，员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成
同样的事故总是重复发生，总是在救火
为什么有了很明确的制度与标准，员工还是不执行
面对不同员工与任务，管理方式单一，如何因人因事采取不同的管理方式
布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距
辛辛苦苦教了，但是操作指导书上写的，主管教的，员工做的，三者不一致
工人流动性大，刚成熟又离职了，现场总是在救火
员工的错误一犯再犯，是严厉的警告还是苦口婆心的解释…
自己忙得象“驴”一样，但是却忙的无效，得不到上司的认可……
木桶所能容纳的*水量是由最短那块所决定!工厂的发展需要坚实的基础,基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板!
如何正确理解现场管理人员的职责？如何有效的开展现场的日常管理？如何调动和激发下属的积极性,有效的推动现场管理和改善？如何科学处理内外部关系，使工作更加顺畅的开展？如何有效的提升现场管理人员自身解决问题的能力，不断促进现场管理水平的提高……
本课程告诉你一套系统而实用的现场管理方法，打造优秀卓越的一线班组长，让现场管理水平得到质的飞跃！

课程收益：
● 明确基层主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与观念
● 掌握基层管理的整体框架，掌握工作知识的基本构造和内容
● 掌握工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力
● 掌握工作关系处置的技巧，减少因员工关系不协调而导致工作异常
● 掌握工作流程的基本要素及改善的基本方法，以持续改进我们的工作流程
● 掌握工作中的安全事故是如何形成的，以及如何处置并训练员工

课程对象：基层班组长、领班、车间主管、新晋升车间经理等

课程大纲
视频导入：这样现场管理有效吗？
1、浪费---成本之杀手
2、隐蔽工厂与地下工厂

第一讲：【工作+职责知识】一线班组长的角色认知
一、一线班组长对现场管理至关重要
小组讨论：班组长的角色和任务
1、5类一线班组长面临的经典现状
1）生产技术型依靠救火方式工作
2）盲目执行型态度强硬，传话筒
3）大撒把型得过且过缺乏责任
4）劳动模范型勤恳务实缺乏领导
5）哥们义气型感情用事缺乏原则
2、一线班组长内部提拔的3大优势和2大劣势
3、一线班组长的9个角色（对上司、部下、经营者三个阶层）
角色扮演：班组长角色扮演讨论角色差别
二、一线班组长的任务
1、管理对象：人、机、料、法、环
2、管理结果：
1）质量如何？
2）士气如何？
3）成本如何？
4）交期如何？
5）安全如何？
6）效率如何？
举例：一线班组长主要目标
三、金牌班组长必备的五项条件、六大成功法则
1、5项条件
1）熟知工作知识 2）熟知职责知识
3）掌握教导技能 4）掌握领导技能 5）掌握改善技能
2、六大成功法则
1）提高理性思维水平
2）培养良好的沟通能力
3）精通业务知识
4）具备精准的执行能力
5）锻炼出色的教导技巧
6）保持学习的积极心态
四、班组长必学必知的工作知识与职责知识
1、工作知识：
1）工艺流程知识
2）人事制度知识
3）品质流程知识
4）安全流程知识
5）计划流程知识
6）维修/生产技能知识
7）物料、工器具流程知识
案例：值班长需掌握的知识
2、职责知识：
1）质量职责知识
2）成本职责知识
3）交期职责知识
4）效率职责知识
5）安全职责知识
6）组员士气职责知识

第二讲：【工作教导】训练下属的技能
案例讨论：班组长为什么要对员工教导？
管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命
案例：红高粱模特队
一、工作教导的三个层面
1、具体内容
2、思维方法
3、思想观念
二、工作教导的四个阶段
阶段一：学习准备（四个步骤）
1）制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表
2）制造工作分解表
3）准备所需物品
4）整理工作场所
阶段二：传授工作
阶段三：试做
阶段四：考核成绩
工具：《岗位技能表》《工作分解表》
举例：《训练预定表》
课堂练习：制定工作训练预定表
三、3种特殊场景教导方法
场景一：冗长工作
场景二：嘈杂工作场所
场景三：“感觉”
四、工作教导的4要领
1、说给他听(K*W-WHY)
2、做给他看(K*W-HOW)
3、让他做做看(TRY&CHECK)
4、夸奖一番(FEELING-SONG)

第三讲：【工作改善】没有最好、只有更好
案例分析：销售额下降谁的责任？
视频：人为什么难改变？
案例对比：搬运工的改善对比
一、作业的3种基本形态
1、搬运作业
2、机械作业
3、手工作业
二、工作改善的4个步骤
案例解析：某作业分解表
第一步骤：工作分解（6项注意点）
1）细目是什么？作业中每个具体的动作
2）细目如何分？
3）细目如何表达？动词+名词
4）摘要如何表达？
5）在什么场所进行工作分解?
6）其它留意点
实例：工作分解表
第二步骤：就每一个细目作确认
工具一：5W1H
工具二：“灵魂八问”
1）问材料 2）问机器设备 3）问工具 4）问设计
5）问安全 6）问配置 7）问动作 8）问整理整顿
第三步骤：展开新方法
工具：改善四大原则ECRS
1）E取消 2）C合并 3）R重排 4）S简化
第四步骤：实施新方法
三、问题解决的工具
小组讨论：这样的现场，你满意吗？
导入：问题的3个类型（发生型短板、设定型课题、将来型风险）
工具一：U型思考看清问题本质
工具二：4M1E---分析问题的工具
工具三：5WHY三个层面解决问题的方式
辅助工具：故障树
案例：某歌星被发现死于家中
四、问题解决中的10个常见偏差及处理
1、无科学依据直觉+经验≠事实
2、以偏概全品管统计学应用
3、增加不必要成本必须考虑成本面
4、以变更设计改善制程变异制程变异应从制程面改善
5、变化点分析不明确不良隐藏于变化点中
6、无回馈标准
7、无再现再现实验
8、无三现三现主义
9、无制造面、流出面检讨
10、五层分析内容不连贯
君子诲人，勿以二过
五、持续改善的阶梯
案例：由ＴＰＳ向ＴＯＴＡＬ-ＴＰＳ转变的改善效果
1、前提：认识高度、目标明确
2、基础：自我改善
3、路径：指导下属提升
4、关键：过程控制
5、动力：员工在过程中受益
6、目的：自主改善

第四讲：【管理员工】领导能力与工作关系
案例分析：品管部的意见冲突
一、员工管理
1、人员动态管理的8点经验
2、改善人际关系的4要诀
1）工作情形应告知
2）赞赏表现优异者
3）涉及切身利益的变更事先通知
沟通原则一：领导意见
沟通原则二：岗位对比
沟通原则三：重要性
沟通原则四：肯定期望
沟通原则五：战略调整
4）发挥其能，激励其志
必须尊重员工的个人差异，设身处地为员工考虑
工具：《工作情形确认表》
案例：4个管理场景困扰
3、2个沟通小技巧
1）对人VS、对事
2）为什么VS、如何做
二、有效激励
讨论：我们的员工最在意什么？
1、激励的双因素理论
2、激励的基本8原则
1）相对公平、正直
2）做事业、有追求
3）有成绩且分享
4）学到东西
5）工作愉快
6）关心生活
7）管理与技术两个上升通路
8）允许失败,但不容忍不忠诚
3、10种常见激励方式
三、工作关系问题的处理
第一步：确定目标
第二步：处理（四步骤法）
1）掌握事实
2）慎思确定对策
3）采取措施
4）确认效果
第三步：是否达到了目的
案例分析：作业员李华，在未关掉机器的情况下就拆下了安全罩
四、掌握员工思想六大心法

课程收尾：
1、回顾课程
2、答疑解惑

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