课程大纲：

市场化考核激励机制课程

【课程背景】
*国有资产监督管理委员会发布的《关于深化*管理企业负责人薪酬制度改革的意见》、《*企业工资总额管理办法》、《*企业负责人经营业绩考核办法》以及相应的实施方案，指明了国央企市场化考核激励机制建设的方向，确定了企业高质量发展的目标，为企业的市场化考核与激励机制建议奠定了基础。
如何让改革目标与企业经营目标协同？如何实现干部能上能上、员工能进能出、收入能增能减？基本薪酬、绩效薪酬、经理层任期激励如何设计？如何落实经理人任期制与契约化？如何实现市场化薪酬与工资总额管控的平衡.......本课程将从深化三项制度改革的角度，全面剖析国央企改革的内在逻辑，建立市场化的绩效薪酬激励机制，提升国央企竞争力。

【课程收益】
帮助学员理解国央企改革*政策，掌握三项制度改革下国央企市场化考核激励机制建设的方法，了解一利五率在考核激励中的应用；
帮助学员掌握国央企组织架构设计、职位管理、经理层任期制与契约化的方法，实现干部能上能下，员工能进能出；
帮助学员掌握经营目标分解、指标提炼、考核管理、绩效改善的方法，实现个人目标与组织目标协同，提升国央企全面绩效管理的能力；
帮助学员掌握差异化的薪酬设计、市场化分钱机制，实现收入能增能减，有效激发员工动力，提升全员劳动生产率；
帮助学员了解标杆企业绩效薪酬与激励的实践，解决绩效薪酬实践的常见难点问题，推动国央企管理水平的提升。

【课程对象】
国央企经理层、中层管理、人力资源管理人员、三项改革推行人员

【课程大纲】
第一讲 国央企三项制度改革的再认识
导入：国央企业三项制度改革的历史
1、国央企三项制度改革的挑战
三项制度改革的再理解
政策线理解：目标、要求与配套文件
行动线理解：三项制度改革效果评估与过程推动
三项制度改革的挑战
市场化程度远远不够：能进能出、能上能下、能高能低
推进力度不够成效不显著：重管控弱激励、重考核轻管理
导入：从质量管理的角度看国央企的绩效管理
2、三项制度改革内容与实施策略
岗位管理：身份转变、机构改革、人员聘用、职位发展、退出机制、激励管理、任期管理等
绩效管理：全员考核、目标、指标、上下联动、考核结果综合应用等
薪酬管理：工资水平、工资结构、工资总额管理、3P1M、差异化分配、薪酬激励等
【实战演练】管理者常说的三句话、寻找红气球
【知识卡】绩效管理的理论假设、球队理论、包产到户理论
【技能卡】3P1M、345薪酬法则
【小组讨论】绩效为啥难做？绩效管理是关注结果还是过程？态度与行为怎么考核？

第二讲 市场化推动国央企组织人事变革
导入：我国军队从师团制向旅营制的转变
1、国央企组织结构与岗位管理
流程导向的组织架构设计
定岗定编设定人才数量防火墙
定岗的前提是定责
定编的常用方法与特殊技巧
精减冗员激发人才活力
裁员的常用方法与技巧
岗位合并与能力扩散
人岗匹配与竞聘上岗
人才流动与退出机制
思考：孩子为什么喜欢玩游戏？
2、职位激励的办法
员工职位激励的逻辑
员工职位通道设计的方法
员工任职资格的管理
任职资格的核心内容
任职资格管理让人才能上能下
思考：年轻人是好管还是难管？
3、员工任用管理的激励
授权与监督管理
人才培养与激励
员工奖惩管理
【实战演练】职位通道设计、奖惩机制设计
【应用工具】组织冗余度、价值链模型、任职资格、授权手册、721学习法则、烫炉原则
【案例分析】某地方国企集团工程团队的多元化激励
【小组讨论】职位通道做多长合适？没有钱如何做好激励？

第三讲 国央企经营目标与绩效薪酬管理
思考：国央企的目标与未来？
1、市场化管理对国央企考核激励的要求
经理层任期制与契约化
经理层的身份转变与聘用制度
经理层的任期考核与激励
基于贡献的薪酬分配
工资总额与经营效益、效率联动
下级与上级的联动
承诺目标与挑战目标的联动
2、从提成模式看国央企的市场销售部门的管理策略
提成模式的利与弊
存量思维与增量思维
放养管理与赛马管理
绩效薪酬在经营管理中的价值
绩效薪酬是企业战略实现的基础
市场化是绩效薪酬机制的趋势
绩效薪酬机制的难点与对策
3、国央企绩效薪酬模式的选择
讨论：优秀公司与普通企业的区别
国央企绩效薪酬管理的要求
考核应简单有效，容易操作
激励效果要直接，路径要短
系统要平衡，能推动全面发展
国央企绩效薪酬的对策及应用
长期思维，让员工利益与公司发展利益捆绑
增量思维，目标是把蛋糕做大
竞争思维，变分蛋糕为抢蛋糕
协作思维，团队绩效与个人绩效二次分配
权变思维，没有增量可以调结构
【实战演练】市场部门提成制优化、工程部门提成制优化
【应用工具】包产到户理论、球队理论、一利五率解读、工资总额模型
【案例分析】某央企工资总额与全面绩效管理方案设计、某公司年终奖发放的难题、某工程公司项目部考核与激励
【小组讨论】如何找到红气球？国央企如何强化不同团队之间的协同效率？

第四讲 国央企员工绩效管理方案的设计
案例：从民企胖东来、永辉超市看国央企考核的突破
1、国央企考核方案的激励体系设计
考核指标体系的变革：二利三率、二利四率、一利五率
前后台拉通的考核激励
一线业务线员工：直接与薪酬挂钩
二线支持线员工：与经营目标挂钩
三线职能线员工：与综合表现挂钩
讨论：目标与指标的关系
2、绩效考核指标设计与提炼
绩效指标的类别
业务指标类
岗位职责类
关键任务类
国央企绩效管理的二个层级与分解方法
组织绩效：IPOOC
岗位绩效：贡献路径图
考核指标管理的方法
指标定义与量化的方法
目标值设计的常规方法
鼓励员工挑战目标的方法
评分标准设置的方法
思考：考核方案的目的是什么？关注点有哪些？
3、绩效考核方案的整体设计
考核周期、指标权重的设置
公司绩效、部门绩效、个人绩效联动的设计
考核过程中常见问题的解决
经理层的年度考核与任期考核如何差异化？
不考核员工就不关注，考核过多又失去重点怎么办？
评分拉不开差距怎么办？
考核轮流做桩怎么办？
人少难以排名怎么办？
考核尺度不一怎么办？
导入：没有激励考核就是在做无用功
4、绩效考核结果及应用激励设计
考核结果与薪酬联动设计
绩效工资联动
年终奖金联动
考核结果与员工发展联动
考核结果与调薪规则联动
考核结果与职位晋升联动
考核结果与培训教育联动
【实战演练】指标分解、绩效考核表设计 (提供基本表格)、年终奖分配、联动规则设计
【应用工具】联合确定基数法、内部PK法、主基二元考核法
【案例分析】弄虚作假的考核、权重管理的技巧、某500强央企员工的年度综合考评
【小组讨论】如何解决内部考核中的指标扯皮现象？缺乏数据或数据不准如何科学设定KPI目标值？

第五讲 国央企的薪酬策略与薪酬杠杆应用
思考：薪酬没有特别的优势如何突出薪酬吸引力、降低薪酬成本？
1、国央企全面薪酬体系的建立
薪酬的本质与全面薪酬结构
薪酬的3P1M法则
345薪酬法则全面降低薪酬成本
导入：100万年终奖怎么发？
2、基于岗位价值的国央企薪酬体系
岗位价值在考核激励中的应用
岗位价值评估的流程与方法
岗位价值评估工具的应用
薪资等级表设计
薪酬结构设计
【实战演练】岗位盘点、岗位价值评估、薪资等级表、薪酬结构设计
【应用工具】3P1M薪酬四叶模型、点因素法、岗绩分离模式
【案例分析】某工程销售公司的薪酬结构、某公司的减员增效加工资实录
【小组讨论】岗位工资如何设计？业务部门如何做到岗绩分离？

第六讲 国央企员工薪酬方案的设计
思考：工资总额受限如何让激励效果*化？
1、国央企员工薪酬激励的基本理论与实践应用
马斯洛的需求理论：五级需求层次
赫兹伯格的双因素理论：保健因素、激励因素
麦格雷戈的XY理论：经济人、社会人
弗隆的期望理论：效价×期望
亚当斯的公平理论：Op/Ip＝Or/Ir
思考：如何让全员都来关注公司经营？
2、全员薪酬与公司业绩联动的薪酬模式
工资总额与效益联动的模式与指标
加法与乘法模式
一利五率解读
划分核算单元让人人成为CEO
一线业务部门：效益效益量化联动分配
三线职能部门：人员结构模式联动分配
二线支持部门：效益+结构混合联动分配
讨论：如何分钱才简单高效？
3、部门薪酬蛋糕分配到个人的方法与技巧
核心岗位、职能部门的目标薪酬模式
增量目标薪酬的设计
存量目标薪酬的设计
业务、工程部门提成制薪酬模式
提成公式分子、分母的设计
提成比例的设计
提成模式的设计
研发设计部门积分制薪酬模式
积分模型设计
积分内容的设计
积分过程管理的设计
生产、工程部门计价制薪酬模式设计
计价单价的设计
计价约束系数设计
混合薪酬模式设计
混合薪酬的二种方式
混合薪酬的优缺点
项目奖金设计
项目奖金的确定
项目奖金的分配
【实战演练】业务部门、工程部门、设计部门、商务部门、职能部门的薪酬设计
【应用工具】目标薪酬表、PMT奖金模型、业务类型矩阵
【案例分析】某地方国企的全员薪酬设计实录、国资委副主任对一利五率的解读
【小组讨论】绩效基数如何设计？如何做好乘法与加法？如何设计杠杆系数与约束系数？人员的薪酬成本是多少？

市场化考核激励机制课程