课程大纲：

团队管理与效能管理课程

课程背景：
也许你有远大的梦想，但未必真的有目标。目标管理的定义是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得*业绩的现代管理方法。就是把组织战略目标、高级策略目标、中级目标、初级目标、具体任务和执行方案打造成一个企业目标体系。高层管理者负责制定组织战略目标和高级策略目标，中层管理者负责制定中级目标，基层管理者负责制定初级目标，岗位责任人根据具体任务来制定执行方案的过程。根据实际情况，本课程把企业目标体系简化为三个层级：企业目标、部门目标和员工目标。因此，进行目标管理能把企业上上下下的工作任务安排的井井有条，可为每一位员工标出靶心，让员工只掉该往哪里设计。

课程对象：中高层管理者、各部门负责人等

课程大纲
第一讲：管理者的团队综合管理能力
1、使人有干劲儿的两种方法
1）人际沟通（个人与个人的交流来驱动他人）
案例：华为任总的内部讲话和华为基本法
2）制度设计与运用（组织内制度的组织系统驱动他人）
案例：汉谟拉比法典与商鞅法制
讨论：人际沟通与组织内制度的比较
3、组织管理的最终目的
1）让每个所属成员快乐的工作并收获更多成果
案例：华为的经典薪酬制度体现组织管理目的
2）提高组织中所属个人以及利益相关者的“自我充实感”
案例：信仰与组织归属感的力量
4、人才是驱动组织成功的关键要素
1）整合具有不同优势的人才，取长补短
案例：华为的少将连长制度
2）重视并激励拥有奇思异想的“怪才”
案例：组织心理学的角色分类模型
案例：人才激励与流程化组织建设的闭环
3）疏通晋升通道，留住优秀人才
5、让听得见炮声的人呼唤炮火
1）培养“能听得见炮声”的人
2）培养“能听得懂炮声”的人
3）华为内部权力重新配置的通道建设
4）建立“炮火能呼之即来”的及时响应体系
案例：华为的选择和调整策略

第二讲：组织效能管理的运营逻辑版图解析
思考：为什么组织管理都是讲概念？除了说，还能做些什么
思考：为什么需要思考力升维才能清晰的看清企业管理系统？
示意：华为组织管理的组织增效模型借鉴
1、组织管理中的目标管人体系
1）虚拟目标转化成实际任务的过程（个人工作重点提取）
2）个人任务系统的过程和结果量化（个体绩效指标确定）
思考：为什么华为选择不是制度管人而是目标管人？
解构：华为企业组织里的2类人元：被动型人员与自驱型人员
2、组织管理中的流程管事体系
1）拉通个体与个体之间的工作组织输出（解决实际问题为核心）
2）拉通单元与单元之间的工作组织协同（组织绩效指标确定）
思考：为什么很多企业的流程是：自保性流程和为流程而流程？
解构：华为组织里的3类流程：核心业务流程、管理流程和辅助流程
3、组织管理中的数字化监控体系
1）组织管理中的神经控制系统建设（绩效监控作用）
2）组织管理中的组织价值认可系统（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何证明目标管人和流程管事做的好？
解构：华为组织里的绩效监控：个人工作重点和团队工作重点
4、组织管理的1+1＞2
1）跨组织职能协作的组织发酵
2）管理中的组织结构变革与组织绩效匹配
思考：为什么都说1+1＞2，为什么不告诉我们如何1+1＞2
解构：华为组织里的组织发酵：跨职能协作
5、组织管理中的底层逻辑激励体系
思考：为什么华为说自己是一群傻人？
解构：华为组织里的激励系统：赚钱系统、分钱系统和公平价值认可系统

第三讲：企业组织激励系统的价值认可思想
1、KPA关键业绩指标
1）KPA的提取与设计
2）KPA的常见问题与注意事项
案例：行政后勤人员的不公与无奈
2、KPI关键业绩指标
1）KPI的提取与设计
2）KPI的常见问题与注意事项
案例：可以量化的绩效考核
3、KRA的指标抽取
1）KRA的实施过程和步骤
2）KRA的常见问题与注意事项
演练：针对创新技术型员工的指标抽取
3、BSC平衡记分卡
1）BSC的内容构成
2）BSC的突出特征
工具：BSC战略绩效与组织绩效如何赋予管理者对管理结果的关注度

第四讲：企业内部跨职能/跨组织的流程增效系统
1、实现企业组织绩效的管理手段--流程管理
1）流程管理团队的成员须要对流程运作达成共识
案例：流程管理的同盟军
2）华为LTC流程（Leads To Cash）早期的三个问题
案例：流程管理人员应该具备的基础能力和知识架构
3）华为如何拉通三个业务流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT质量官总结华为流程管理和组织架构方面的三个问题
4）华为的核心价值观中对流程化组织进行了明确界定
案例：流程化综合型组织对流程管理的推动作用
2、组建跨部门的动态化精兵组织
案例：常见流程管理和项目制流程管理组织形成的比较
案例：华为专门的流程管理机构和虚拟团队的分类

第五讲：组织运营管理中的组织绩效数字化应用
一、组织管理中的蓝血十杰数字化管理
1、美军“统计管制处”的十位精英
1）战争中的数字化管理模式
思考：不会用数字说话的高管请离开
案例：节约数亿美金的数字化管理
2）福特的关键业务和管理控制部门
案例：福特强调效率和管理控制为特征的管理变革
2、华为“蓝血十杰”奖
1）“蓝血十杰”成功的关键因素
2）我们向蓝血十杰学习什么？
案例：华为选择以人为中心还是以事为中心
思考：怎么向蓝血十杰学习？

第六讲 激励团队的创新方法
1、目标激励创新
1)激励的阶梯效应
2)阶梯式目标激励的应用
3)对耙激励
4)捆绑式激励
2、倒逼激励
1)被逼下的群体心理
2)倒逼制度的设计原则
3)倒逼式激励策略
3、竞争性杠杆激励
1)团队竞争心理学
2)竞赛的形式
4、幸福感激励
1)幸福感激励的手段
2)增强员工幸福感的技巧

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