课程大纲：

高层管理者项目课程

课程背景：
项目对组织至关重要。只有基于成功交付的项目，组织才能持续为客户提供有竞争力的产品和服务。
为什么项目总是超出预算、落后于进度计划？为什么项目相关方对项目的交付成果不满意？对一些高风险项目的研究表明，项目失败有些共同原因，如：缺乏高级管理人员对项目的明确的主权意识和领导力，缺少相关方的有效参与，缺少有效果和有效率的项目决策。这些都与组织的“项目管理结构”密切相关，而高层管理者和职能部门经理对项目管理和治理的了解有助于组织建立高效的项目管理体系。
本课程在项目管理知识领域的基础之上，帮助高层管理者熟悉项目管理工作，在组织内建立有效的项目治理框架、支持团队进行项目管理实践和探索，从而提升项目成功率。

课程对象：
高层管理者、项目经理、职能部门经理

课程收益：
掌握现代项目管理体系的思维、方法和流程
明确高层管理者在项目管理中的角色
能够运用项目管理工具对管理工作进行系统思考和控制
使企业和高层管理者能从战略角度对项目进行评审和选择
掌握有效项目治理的四大原则
掌握通用的项目治理模型，规划符合组织和项目需要的项目治理结构
掌握整合项目交付框架

课程大纲
导入：武汉“火神山医院”建设的启示
第一讲：围绕战略选择项目
一、组织发展三驾马车
讨论：企业如何才能永续经营？
1. 战略
2. 运营
3. 项目
讨论：在您的企业里，这三者是如何相互支撑的？
二、项目选择三个层次
1. 项目组合、项目集与项目
2. 建立项目组合战略
3. 项目优先级排序
案例：项目分配矩阵与强制排名模型、结合人力资源的综合模型
三、项目选择的系统思考
1. 多角度、系统化考虑结果
案例：为车主发送实时车位通知
2. 综合考虑财务指标

第二讲：创建项目运作环境
一、项目管理的组织结构
1. 职能型、项目型、矩阵型组织
讨论：在矩阵型组织中，职能经理与项目经理的职责？
讨论：在矩阵型组织中，如何有效处理团队成员双重汇报的问题？
2. 组件团队与特性团队
二、创建积极的事业环境因素
1. 制度环境
2. 资源环境
3. 文化环境
演练：情境领导、仆人式领导
三、注重组织过程资产的积累
1. 项目回顾会
2. 项目后评估
讨论：您的组织或团队如何积累过程资产？
四、理解项目的成功与失败
1. 竞争性制约因素
2. 价值驱动型项目管理
3. 度量指标与仪表板

第三讲：项目管理知识体系
一、项目管理的实现要素框架
1. 项目生命周期
2. 五大过程组（预测型与敏捷型）
3. 十大知识领域
讨论：您的组织内典型项目是哪种类型的生命周期？
二、项目相关方管理
1. 识别利益和兴趣
2. 分类管理、区别对待
3. 认真管理相关方登记册
案例：难缠的机房班长
三、项目整合管理
1. 高层次把握项目愿景使命
2. 名正言顺与共识项目章程
3. 理解计划与变更有序接纳
案例：利用领导的权力，而不是智力
四、项目范围管理
1. 区分产品范围和项目范围
2. 千方百计理解客户需求
1）QFD矩阵
2）卡洛模型
3）MoSCoW方法
3. 创建工作分解结构WBS
4. 需求排序：相对优先，强制排名
演练：头脑风暴理解项目需求并创建WBS
五、项目进度管理
1. 定义活动和里程碑
2. 合理安排工序，优化工作效率
3. 确定可用资源再做时间估算
4. 关键路径很关键
演练：优化和缩短项目工期
六、项目成本管理
1. 成本估算精度
2. 成本类型
3. 成本储备
4. 制定项目预算
5. 挣值法评估项目进度与成本
七、项目风险管理
1. 风险识别，要找对目标
2. 风险评估，看概率影响
3. 风险应对，要翔实落地
演练：团队编写风险登记册
八、项目质量管理
1. 善用企业质量体系
2. 善用项目阶段评审
3. 落实持续改进计划
九、项目团队管理
1. 培养非正式权力
2. 开展团队建设活动
3. 分享责任促进团队全力以赴
4. 把快乐转化成高绩效
讨论：如何培养自组织团队？
十、项目沟通管理
1. 沟通也需要规划
2. 走下推断之梯
3. 透明沟通处理团队冲突
演练：寻找可视化项目管理做法

第四讲：建立项目治理框架
一、有效项目治理的原则
1. 关键概念：终责
2. 四大原则
1）为项目成功确定*的终责点
2）服务交付主权决定项目主权
3）确保相关方管理与项目决策活动相分离
4）确保项目治理与组织治理相分离
案例：某基础设施项目的项目治理结构
二、有效项目治理的模型和角色
1. 关键相关方和项目委员会
2. 投资决策小组
3. 考虑其他相关方的需求
案例：电力全面零售竞争
讨论：按需调整项目治理模型
三、建立整合的项目交付框架
案例：华为产品研发项目管理

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