课程大纲：

辅导方法技巧课程

课程背景：
在当今竞争激烈的环境中，管理者必须不断培养员工的能力。如何充分发挥下属的作用，并帮助他们掌握新技能呢？通过辅导！管理者的职责之一，是做好员工的培育与辅导。
然而在实际工作中，部分管理者存在“培育方法不足，工具欠缺”的困惑，一些业务精英（如技术、销售骨干）在晋升为管理者职位后，角色未能及时调整和转换。需尽快学习和掌握员工培育与辅导的先进管理思想、方法、工具和技巧，以便提升个体与部门绩效。
本课程融合了“哈佛管理”的前瞻思想和经典方法，是成熟的技能类课程，注重行为练习与固化，方法与企业实际紧密结合。综合运用案例、讨论、演练、练习等教学方式，深入浅出。

课程对象：
部门负责人（经理、主管）、辅导担当者、培养对象等。

课程收益：
帮助管理者找准定位，明确管理者在员工成长过程中的培育与辅导的正确职责与角色；
清晰认识到辅导是一个持续、双向的过程。只要有需要或时机合适，就可以进行辅导；
实施四步骤的流程来准备和引导有效的辅导会谈，运用多种辅导技巧来主持辅导会议；
为被辅导者提供持续有效的支持和从始至终的有力帮助，强化管理者自身的辅导技能；
掌握用教练式辅导四步法工具来准备和实施有效的辅导，有效提升管理者的辅导技巧。

课程方式：
讲授/案例分析/小组讨论/情境演练/现场训练/行动学习等互动体验式学习。

课程大纲：
破冰活动：
领导致辞（学习的目的与意义）
学习小组组建+积分制说明
第一单元 找准定位管理者在员工辅导中的角色定位
第一讲成为辅导者培育与辅导下属的重要性与要素
导语：“好员工”是培养出来的
“辅导”的定义（哈佛）
“辅导”的益处（重要性与要素）
挖掘和使用下属优势，优化观念，提升员工技能和知识
提升组织绩效，实现个人成长，帮助员工更“聪明”地工作而提高效率
培养出值得提拔的下属，改善做事能力，提高解决问题的能力，促进留住人才
将个人使命、目标与工作相结合，提升组织凝聚力，促成积极的工作文化
着眼目标，突破组织绩效，更有效地利用公司资源，将更多任务委派给他们
辅导者的职责与角色
管理者与教练者的区别
管理者的职责
辅导者的职责
辅导者的心态
辅导者的素质与定位：成为教练型上司
教练型上司的内涵
教练型上司的特质
教练型上司的核心能力
成为教练型上司
应该对谁进行辅导？
一位新下属需要指导
一位下属已差不多准备好承担新职责但还需要一些帮助
一位绩效欠佳的员工经过一些指导就会达到合格的工作水平
应该何时辅导？
辅导应该是一个应需求或机会出现而随时开展的过程
召开有组织的会议，与被辅导者一起建立目标，检查进度时
当绩效考评揭示出可纠正的问题，或是出现进一步培养所需的特定技能的需要时
案例分析：《再多一次，就成功》
小组讨论：《如何进行角色转换》

第二单元 成人达己员工辅导的流程、工具、方法与技巧
第二讲教练式辅导员工辅导的流程与工具
辅导流程：教练式辅导“四步骤”
辅导准备：意愿与内容（观察+评估+准备）
初步讨论：技能和绩效（提问+倾听+探寻）
积极辅导：目标与共识（会谈+定制+计划）
后续跟进：评估与改进（讨论+总结+调整）
步骤一：辅导准备
观察下属的行为
提出对下属的假设并进行检验
留意他人需要帮助的信号
评估改进的可能性
让员工做好接受辅导的准备
步骤二：初步讨论（绩效问题和技能缺口）
关注外在行为而非内心动机
提出开放式和封闭式的问题（5+3实例）
学会积极聆听（8个标志与案例）
洞察情绪
确定问题的原因和弥补技能缺口的方法
步骤三：积极辅导
获得对目标的一致认可
召开辅导会谈
量身定制辅导方法（指示型/支持型辅导）
询问模式与倡导模式
给予反馈
确立行动计划
步骤四：后续跟进
提出问题，设置挑战
系统化跟进（六要点）
总结与改进
员工辅导的工具（GROW教练与辅导工作卡）
Goal：精准目标
Reality：现实差距
Option：选择方案
Wrapup：制定计划
案例分析：《优秀教练如何辅导员工》
应用工具：《持续沟通的STAR原则》
五大表格：《辅导者自我评估检查表》、《辅导者计划编制表》
《观察工作表》、《积极聆听自我评估行动计划工作表》
《辅导会谈评估》

第三单元 四两拨千斤绩效辅导的方法与技巧
绩效辅导的模型（OCDAC循环）
Open：开场（感情认同）
Clarify：澄清（感情同步）
Develop：展开（循序渐进）
Agree：共识（达成一致）
Close：总结（更多期许）
高绩效辅导的六个要素
处罚VS提升能力不足者
批评VS认可的艺术
富有经验的辅导者如何达成结果
*化团队绩效
接纳VS真诚的反馈
奖励&激励的使用
“一对一辅导”的五项原则
区分受害者与负责任，赋予责任感
激励建立关系和提升创造力
沟通清晰的标准
有技巧的给予反馈
让下属明白相应的后果
安排辅导时间的技巧
辅导意识到存在绩效问题或技能缺口并且愿意解决这一情况的员工
辅导是一个持续的过程，不要期望一个问题通过一次辅导会谈就能解决
存在潜在绩效问题或技能缺口时，可“当场”进行非正式辅导
发现需要时提供辅导，首先应解释您观察到的情况以及您认为需要辅导的原因
捕捉强化您的辅导技能的机会。定期辅导可以提高辅导者的效力
兼顾“询问”与“倡导”的步骤与方法
根据您的观察，客观地描述员工的个人情况
陈述您的观点，对所观察到的问题进行阐释
让您的观点所隐含的想法清晰明了
分享您自己的经验（如果有所帮助的话）
鼓励其他人表达自己的观点
教练式沟通的三类技巧
确定假设的五个技巧
给予反馈的九个技巧
接受反馈的五个技巧
培养合作精神的四个技巧
启发不善言辞的被辅导者做出回应的四个技巧
提升辅导的技能
合理投入您的辅导时间和精力
识别评估者与辅导者两种角色之间的冲突
营造适于辅导的和谐氛围
避免常见的辅导错误
实践您的辅导技能
案例分析：《经理与下属的辅导对话》
情境演练：《如果是您，您会建议经理接下来怎么做？》
课程总结：授人以渔，成人达已。赠人玫瑰，手留余香。
互动答疑：Q&A学员与讲师交流（工作中遇到的员工辅导的相关问题）。

辅导方法技巧课程