课程大纲：

绩效评价管理系统

课程背景： 
组织发展需要绩效管理：
组织在规模较小的时候，领导只需要拿着眼睛随便一扫就知道年该如何发奖金。可是随着组织规模的扩大，人数的增多，对人的评价就会成为组织面临的问题。所以，领导开始追求绩效考核，希望能够解决员工激励的问题。可是这时候往往会使得绩效考核走向误区：绩效考核可能会被员工理解为这是组织收拾人的工具，搞不好绩效考核就会成为劳资双方对立的矛盾焦点。很多管理人员没有理解绩效管理的核心是绩效辅导而非绩效考核。
华为的观点：
华为公司认为：绩效管理是员工和管理干部快速管理进步的法宝。
绩效管理的核心：
绩效管理的核心内容包括四个方面：绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。
绩效管理的核心是绩效辅导，她使得员工能够了解组织希望自己做什么和怎么做才会得到好的结果，她能够使得员工得到领导的辅导并快速进步；她使得领导能够围绕组织目标，带领并辅导员工，使得自己成为领袖而非领导；她使得组织目标能够快速得到实现，大家在一个公平的环境下工作。你可以对你的领导不满意，可是你不能对组织的绩效制度不满意。
绩效管理能力的掌握：
毛主席说：路线和方针确定后，干部是决定革命成败的关键。各级管理干部能否掌握绩效管理这个工具，灵活使用绩效辅导这个法宝，在围绕公司目标开展工作的同时，培养和造就一批公司需要的管理和业务人才，是一个公司*的追求目标。华为公司一直认为：各级管理干部上岗前必须参加的绩效管理培训需要经过四个过程，理清思路、讲清套路、反复演练、现场纠错。所以本课程设计也贯穿这四点设计与展开。
一是对于大家思路的梳理：什么是绩效、绩效管理、关键绩效指标？绩效管理的核心是绩效考核还是绩效辅导？如何来进行绩效辅导？中高层述职的压力如何传递到业务的增长？
二是基本套路的掌握：设定目标、分解目标、绩效辅导、绩效考核和紧盯（紧盯目标、紧盯团队、紧盯状态、紧盯流程）；
三是案例的讲解和演练：使得大家身临其境，进入角色，演练中看看自己是否会使用所学工具：目标的制定、目标的分解、绩效的辅导和面谈、述职材料的准备和组织实施；KPI、平衡计分卡、量化指标的掌握等；
四是现场纠错：这是一个调整的过程，是一个无穷逼近合理的过程，是一个只有开始没有结束的过程。

课程目标：
当本课程学习结束时，学员能够掌握绩效管理的四部曲：绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈。以及绩效管理的核心，关键绩效指标。绩效管理的4个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：
1．发现组织在绩效考核上存在的问题；
2．掌握正确的绩效、绩效管理、绩效考等的概念和理念；
3．掌握绩效管理的四大重点领域：活动领域、绩效领域、职业领域、生活领域；
4．学会并熟练使用KPI、SMART、综合平衡记分卡；
5．中高层述职的实务操作；
6．如何把大家所谓的无法量化的指标在工作中量化。

组织激活工坊特色：
１.理清思路——结合企业打造绩效管理难题，通过“实际案例”让学员现场“照镜子”，自己找到答案。
２.讲清套路——套用工作中实际场景化，让课程内容通俗易懂；所有套路用“工具”形式呈现，课后无须二次转化，拿来即用。
３.反复演练——聚焦工具，课堂反复演练，导师专业指导，学员们在课上直接掌握方法
４.现场纠错——在包括案例研讨、实战体验、卡牌战争等多多元化的培训形式中，现场纠错，回家实战，PDCA。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：绩效管理为华为公司各级管理干部的必修课。本课程案例设计与程度适合企业中高层管理者。

课程大纲
大脑预热：绩效辅导谜题
1．19世纪20年代的谜题：为什么男工和女工在同样刺激下绩效差异如此之大？
2．如果你是CEO，你的选择？
3．如何具体执行才会有效？
案例讨论：某跨国企业真实绩效管理案例（需提前预习）

第一讲：广义绩效管理：从公司战略到组织绩效
视频观摩：组织绩效需要承接战略
一、协助业务单元做业务规划
１.战略规划——BSC平衡积分卡介绍
２.战略规划——BLM模型及其应用介绍
３.战略解码——组织绩效管理
１）向外看
２）向内看
３）4输出
４.组织绩效解码——个人绩效管理
实战演练：根据某企业组织战略，设计6大核心岗位PBC
二、如何有效落实绩效管理
1．进行绩效管理变革
1）管理理念
2）工作目标
3）工作过程
2．执行绩效管理流程
１）绩效目标制定
视频观摩：如何让个人目标与组织目标有效结合
２）绩效辅导与执行
３）绩效评价
４）绩效反馈
3．走出绩效管理误区
１）过度E化
２）短期激励
案例&实战演练：从《绩效主义毁了索尼》，复盘你企业的绩效管理

第二讲：绩效管理的常识
一、KPI与PBC
1．绩效指标设计的核心是什么
2．基于平衡计分卡设计KPI
3．基于关键成功因素分析法设计PBC
二、怎样做好SMART
 实战演练：制定你下个季度的PBC
三、你分解的是资源而不是指标
1．先分田地，后打土豪
2．指标分解的逻辑比数量重要
案例讨论：某公司明年的目标与指标

第三讲：管理者的核心能力
一：新时代新生代新驱动
１.驱动力3.0
１）自我认知
测试：是什么在驱动你
拓展：如何用好非物质激励
２）驱动力3.0
２.权变领导力
１）数人头工具
２）不同领导风格的适用性
案例回顾：凯勒的领导风格需要作出什么样的调整？
二、目标就是没法合理
实战演练：一分钟目标、一分钟夸奖、一分钟更正
二、绩效辅导（核心）——套路很关键
１.辅导与教练式辅导
２.CROW套路
视频观摩：卡特教练
现场实操：三人一组，互为教练，GROW模型的20个问题现场操练
３.教练式绩效辅导内功心法
１）KP1：维护自尊，增强自信
２）KP2：仔细聆听，善意回应
３）KP3：寻求帮助，鼓励参与
４）KP4：分享观点，传情达理
５）KP5：给予支持，鼓励承担
现场实操：三人一组，互为教练，内功心法综合练习，及观测记录
三、绩效考核
1．考核体系的基本假设
2．绩效评价结果应用
3．绩效考核常见错误
四、绩效反馈
1．绩效反馈准备
2．绩效反馈常见误区
3．成功与失败案例分析
视频观摩：新晋经理的一次做绩效反馈面谈
案例讨论：三个不同风格绩效反馈案例，成功与失败要点分析

第四讲：绩效管理与企业文化
一、绩效管理需要高绩效文化支持
1．高绩效组织的文化特征
2．个体的绩效更多是由自我价值驱动推进
3．激励来自认可
诊断：你的企业距离高绩效文化还有多远？
二、绩效管理是改进工具
1．绩效管理不是为了区分
2．赋能是组织绩效提升的源泉
3．既要述职也要述能
实战演练：你企业的复盘会流程设计
案例回顾：跨国公司CEO在绩效辅导中的误区

第五讲：新时代新绩效管理
一、游戏化管理
1．为什么游戏可以让人废寝忘食
2．游戏设计的原则
3．如何将游戏设计引入到员工管理中
4．游戏化管理适合哪些场景
视频：让工作成瘾
演练：你的企业哪些岗位可以用游戏化方式管理？现场设计一套游戏化管理模型
二、OKR*实践
1．驱动力3．0与I型行为
2．OKR与KPI如何有机结合
3．OKR在中国企业落地*实践
三、业界*公司绩效管理创新
１.华为绩效管理运作实践体系分享
２.阿里HR战地笔记

绩效评价管理系统