课程大纲：

项目管理能力提升培训课

【课程背景】
以勘察设计为龙头，工程总承包模式显成效。近两年来，我国勘察设计行业工程项目管理取得了一定成绩，在国内外以设计为龙头的工程总承包模式均初显优势和成效，并继续向科学化、规范化、国际化的方向深入发展。
当前我国正处于加速调整产业结构、促进建设项目组织实施方式变革的关键时期，项目管理对于勘察设计企业转型与发展尤为重要，勘察设计企业必须加快工程项目管理能力的提升，尽快适应工程建设项目管理与国际接轨的要求。
勘察设计企业的转型升级不仅直接影响企业自身的生存和发展，还对整个行业的发展和壮大具有重要意义。通过勘察设计企业的转型升级，可以提高整个行业的技术水平和服务品质，促进行业长远稳定发展。从企业自身的角度来看，转型升级可以提高企业核心竞争力，扩大市场份额，提高盈利水平，实现长远可持续发展。

【课程收益】
工程勘察设计是工程总承包的核心，在大型的全过程工程项目管理中，项目策划和项目管理至关重要。本次培训贯穿项目决策、设计、招投标、施工、竣工等项目管理全过程。
在前期强化调查、研究、分析、设计；中期加强招标、采购、落实图纸管理等；后期提升工程管理、项目试运行等。完全覆盖、全方位的提升。

【课程对象】公司副总、项目总经理、商务经理、主管人员以及工程技术、招投标、预算、结算、合约等部门负责人及工作人员等

【课程大纲】
第一讲 勘察设计企业如何向全过程工程咨询转型
一、我国全过程工程咨询的发展历史
二、勘察设计企业向全过程工程管理的先天优势
1、设计企业的人才本身综合素质较高，落地服务只需要一些微小改革
2、设计企业在产业链中处于前端领域，早期进入项目并且贯穿整个过程
3、在价格控制方面，设计企业能在前期设计的核心阶段进行把控
三、全过程工程咨询的特点
1、集成化
2、强调智力服务
3、覆盖范围广
四、 全咨市场发展现状分析
1、要不断完善实施细则、完善相关项目管理制度
2、延伸服务范围，适应转型需求
3、推进技术创新，提升综合能力

第二讲 如何进行全过程项目管控的整体策划
一、全过程工程管理组织模式及参见方职责是什么
1、业主主要职责
2、监理单位
3、总承包单位
4、造价咨询单位
二、全过程工程项目管理策划
1、全过程工程咨询服务单位应根据全过程工程咨询服务合同
2、服务范围与服务内容
3、组织形式
三、确定全过程工程项目管理的流程和制度

第三讲 设计如何与成本控制结合
一、设计优化在设计阶段的引领作用
1、方案设计阶段设计优化工作重点
2、初步设计阶段设计优化重点
3、施工图设计阶段
二、限额设计：
限额设计需要在投资额度不变的情况下，实现使用功能和建设规模的*化
【图示】设计方案评价与优化的基本程序
三、项目设计优化原则
1、设计方案优化的目的要明确
2、设计方案优化的基础工作要详实
3、优化方案的对比分析要准确
【案例】全过程咨询服务为项目进行设计优化节约费用
四、设计阶段是技术和经济接合最关健阶段
1、投资决策阶段的重点是市场调研
2、设计出成型模型为准确估价奠定基础
3、设计阶段控制造价还充分体现了事前控制的思想
4、统计数据显示了设计阶段成本控制的重要性

第四讲 如何做好项目招、投标策划百密无一疏
一、简单介绍项目招标标的整个工作流程
【项目招投标全流程图】
二、商务标、技术标、经济标这三个标的具体内容以及有什么区别和作用
1、商务标
2、经济标
3、技术标
三、工程量清单编制注意事项
四、招投标应规避哪些法律法规风险
1、招标条件不具备就开始招标的风险
2、现场踏勘不规范的风险
3、围标串标的风险
4、挂靠的法律风险
5、黑白合同的风险

第五讲 如何做好合同的风险管控
一、目前建筑行业主流的合同形式
1、总价合同、单价合同、成本加酬金合同的概念
2、建设工程不同计价方式合同适用范围
3、建设工程施工合同工程款不同计价方式的优劣
4、对于发包人、承包人各有优势与风险
二、施工合同特点
1、限定性
2、合理性
3、实用性
4、 可执行性
三、合同的组成
四、我们应知道哪些应该是合同中的发包人承担的责任
五、加强合同的审批流程
1、开展合同评审减少合同签订过程中的漏洞
2、通过谈判减小风险的发生概率

第六讲 如何进行总承包项目专业分包招标的风险策划
一、工程总承包项目是否可以拆分分包
[举例说明]工程总承包项目分包种类
二、招标流程
[图标展示]专业分包招标管理流程
三、总承包项目专业分包的注意事项
1、做好资格审查
2、做好招标范围及界面的划分
3、合同内容清晰，各部门需要对自己所负责的范围进行评审，提出修改意见
4、提供统一的工程量清单
5、一定要求分包报价时提供综合单价分析表
6、开标清标比价工作
7、不建议召集所有分包人一堂公开开标
8、提供样品、样品确认
[举例说明]专业分包招标过程中案例分析

第七讲 如何有效控制签证索赔
一、工程索赔与工程签证、工程变更、工作联系单的区别与联系
二、签证典型案例分析
案例1 由于设计变更引起的签证
案例2 由于赶工引起的签证
案例3 由于甲分包进场延误引起的签证
三、强化签证管理流程及原则
1、管理流程清晰规范、明晰化
2、严格遵循了一单一算、一月一清、先审批后施工、完工确认四大原则
四、如何进行签证管理
1、工程技术签证管理
2、工程经济签证管理
3、建筑材料单价的签证管理
4、工期签证管理

第八讲 建设工程质量控制与风险应对措施
一、建设工程质量的特性
1、适用性
2、耐久性
3、安全性
4、经济性
二、工程质量形成过程与影响因素
1、工程建设各阶段对质量形成的作用与影响
(1)项目可行性研究
(2)工程勘察、设计
(3)工程施工
(4)工程竣工验收
2、影响工程质量的因素
(1)人员素质
(2)工程材料
(3)机械设备
(4)方法
(5)环境条件
三、质量保证的控制措施
1、工程施工各工序的质量控制措施
[图示】施工前、施工过程中、施工完毕之后的控制措施
2、通过经济措施来保证工程的质量
3、把好材料设备的质量关，从源头抓起。
4、施工机具正常及计量器具的管理措施
5、施工人员的培训管理措施
6、恪守施工及验收标准的管理措施
四、工程技术管理制度
1、测量管理制度
2、图纸会审制度
3、技术交底管理制度
4、材料试验管理制度
5、隐蔽工程验收管理制度
6、施工日志管理规定
五、 质量通病及防治措施
1、模板工程
2、钢筋工程
3、混凝土工程
4、砖砌体工程
六、工程验收注意要点
1、工程验收准备工作
（1）完成收尾工程
（2）准备验收资料
（3）做好预验收
2、工程验收分步要点
3、工程验收具体内容
（1）基础工程
（2）主体结构
（3）屋面工程
（4）装饰装修工程

第九讲 质量、进度、安全与成本控制存在哪些矛盾
一、做好工程质量与成本控制关系的策划
1、质量成本的构成：
2、质量成本与目标成本的辩证关系
二、做好工程工期与成本控制关系的策划
1、成本管理对施工进度的要求
2、施工进度与工程成本的辩证关系
3、时间成本的动态控制
三、安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段
四、多要素的资源整合保证目标成本的实现

第十讲 如何打好结算的最后一仗
一、结算审核应提供的资料
二、在准备以上资料时需要注意
三、不同计价合同的结算把控
1、合同为总价包干模式
2、合同为综合单价包干模式
四、工程竣工结算中常遇到的问题
1、结算的工程量以竣工图为准，但竣工图不清之处，图纸未标注
2、扣除甲供、三方供货材料、设备多领和少领数量未经过确认
五、结算争议案例分享

第十一讲 如何做一名合格的工程项目经理
一、项目经理在项目管理中的地位角色及职责
1、项目经理定义
2、项目经理在项目管理中承担的多种角色
资源整合者(Integrator)
信息沟通者(Communicator)
氛围创造者(Climate Builder)
决策制定者(Decision Maker)
团队领导者(Team Leader)
3、项目经理的主要职责
二、优秀项目经理应具备的职业素质
1、具有良好的职业道德和敬业精神。
2、具有强大的标准意识与制度意识
3、要讲究原则；正确的、坚持，错误的、反对
4、要以身作则，说到做到、树立威信
5、要有创新精神
三、优秀项目经理应具备的良好习惯
1、具备雷厉风行、说干就干、执行命令的习惯
2、具备凡事预先确定目标和制定计划的习惯
3、具备遵守时间的习惯
4、具备换位思考的习惯、努力做到工作主动
四、项目经理的施工现场管理
1、坚持目标管理 （紧盯目标）
2、坚持标准化管理（细化管理）
3、坚持交底培训
4、坚持走动式管理 （计划、实施、检查、纠偏 ）
5、坚持组织协调勾通管理（借势用人）
五、项目经理应发挥的控制作用
1、项目经理应对项目质量进行控制
2、切实做好图纸会审工作
3、做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作
4、落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作
5、实事求是地做好施工质量的检验与评定工作
六、全方位的项目经理
1、项目经理与各方关系处理
2、项目经理的影响力范围
3、项目经理工作维度

第十二讲 如何建设工程项目团队
一、项目团队管理理论基础
1、团队管理的相关理论
2、建立良好的项目团队
3、团队建设周期
二、建筑公司项目团队管理的现状和策略
1、建筑企业项目团队管理现状
2、建筑企业项目团队管理策略
3、建筑企业项目团队激励机制
三、如何提升项目管理能力
1、掌握项目管理两大核心技能
(1）SMART原则
(2）PDCA循环
2、做好项目项目管理的关键点
四、项目管理攻略
1、 沟通技巧
2、 领导能力
3、 知识管理
4、 风险管理
5、 团队协作

项目管理能力提升培训课