课程大纲：

BLM模型的培训

【课程背景】
华为、三一、阿里、字节跳动、小米等中国企业的快速成长，源于战略指引的成功；
战略管理与设计是一个系统工程，需要适合中国企业的分析-整合-分解的模型与工具；
BLM模型由IBM公司首创，经华为公司成功应用，推广至汇川、顺丰、TCL等公司；
华为等优秀企业将BLM各个模块融合到运营过程，形成企业各层级与各职能的整分合；
中国企业在实践中必须灵活应用，基于自身行业、企业、业务场景与组织现实条件；
围绕着战略目标，如何才能有效的经营管控？需借鉴BLM模型灵活应用的方法论、围绕着战略目标，如何才能提升组织的效率？需创新BLM模型的应用*方法论。
如果企业具有这类需求与痛点，就应该学习本课程！

【课程收益】
1、市场洞察与战略意图，让企业决策层看清外部环境和发展趋势，知彼知己，百战不殆；
2、创新焦点与业务设计，让企业找到业绩突破的关键点，通过价值创造，赢得客户订单；
3、关键人物与人才体系，让高层干部明确自身使命，凝聚人心，搭建人才梯队，激活组织；
4、组织流程与文化氛围，让管理层理顺业务流程，形成高效一体化的组织，锻造自身文化。

【课程特色】
高屋建瓴，身经百战，*干货；逻辑清晰；实战，学之能用，案例精彩

【课程对象】
董事长、总经理、高管、各职能部门的中基层管理者等

【课程模型】
BLM（业务领先模型）框架

【课程大纲】
第一讲BLM模型在中国的实践如何？
一、世界战略管理与演变
1、企业战略的含义
2、战略管理的内涵
3、世界战略管理的演变
二、BLM模型与由来
1、经典的由来：IBM的企业实践与应用
2、模型的构成：BLM业务领先模型---框架、要素、逻辑关系
3、借鉴与创新：华为的实践，中国企业应用的误区与惊喜
三、中国企业痛点与理论指引
1、大型企业的痛点：战略、营销、运营、人财的专业性
2、中小企业的痛点：综合性，复杂性，多变形
3、理论指引价值：方向、平衡、基础
案例：华为等到科技企业的战略管理实践

第二讲针对现实问题理论可指引吗？
一、大型企业问题与解决方案
1、战略抉择问题
2、营销与经营问题
3、组织与机制问题
4、企业家精神与高管团队问题
5、解决方案与思路：专业性问题为先，综合问题为后
二、中小型企业的现实问题
1、战略、业务与运营问题
2、组织、机制与老板问题
3、解决方案与思路：综合问题为先，专业性问题为后
三、BLM理论的中国应用
1、基于行业现实的实践：周期与转机
2、基于企业现实的实践：结构与节奏
3、基于业务现实的实践：增长与盈利
4、基于组织现实的实践：传承与创新
工具：差距根因分析（5WHY、鱼骨图）,如何向内看
案例：农资行业领军企业的咨询实践分析

第三讲市场洞察与战略意图的关键？
一、市场洞察的应用
1、看行业、趋势及市场（结构、规模、增长）（PEST)
2、看竞争（优劣势、竞争策略、成功因素等3-5个核心要素）
3、看客户（需求、细分、痛点、定位）（$APPEALS)
4、看自己（核心竞争力、核心差距）（SWOT)，（SPAN)
5、看机会（由内而外、由外而内、业务选择、机会识别)
二、战略意图的实践
1、企业使命与企业愿景
对未来业务的设想，发展方向及战略定位的体现使命：
存在的意义（为谁？提供什么价值？)
战略目标，战略描述：描述未来公司3-5年的战略
远期目标：SP，3-5年的战略目标及方向
近期目标：BP，年度指标、可衡量
战略规划首年目标及战略举措、里程碑盘点
BP解码输入：机会点、经营目标、关键任务/战略举措等
BP解码关键问题识别：价值链梳理、业务关键瓶颈识别、业务痛点识别等
案例：辅导典型中小企业的实践

第四讲创新焦点与业务设计的支点？
一、创新焦点的应用
1、市场与商业模式创新来源：意外成功+意外失败
2、产品与服务创新来源
3、运营体系效率创新来源
二、业务设计的实践
1、业务组合，业务布局一碗里的、锅里的、田里的
2、外部：客户细分、客户关系，渠道通路
3、内部：核心资源、合作伙伴、关键活动
4、综合：价值主张、收入来源、成本结构
案例：华为的实践与创新

第五讲关键任务与人才体系的要点？
一、关键任务的应用
1、关键任务与重点工作落实具体责任人；关键任务从哪儿来
2、战略里程碑一做哪些事情会达到里程点
3、战略目标分解一关键任务是战略目标在运营和职能部门的映射
二、人才体系的实践
1、干部的使命与责任；出成果、价值观、带团队
2、核心班子的打造：人力-战略执行的最终落实者
3、干部梯队的构建：让人才生生不息
4、人才获得、人才培养、人才激励、人才留育的关键原则
案例：辅导河南中小企业的实践与感悟

第六讲组织流程与文化氛围的抓手？
一、组织流程设计与实践
1、组织和流程是战略实现的载体
2、基于端到端的流程体系的搭建
3、关键流程设计核心要素与案例
4、基于流程客户需求重新调整组织结构
二、激励机制与文化的构建
1、价值创造：利润中心，成本中心
2、价值评价：以结果为导向（KPI组织绩效&PBC个人绩效评价)
3、价值分配：以奋斗者为本（控制刚性、增加弹性、打破平衡、拉开差距、效率优先、
兼顾公平)，从分配制到获取额分享制；
基本工资（控制刚性）：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；
绩效奖金（增加弹性）：公司奖金包部门/体系奖金包个人奖金；
股权激励：ESPO-TUP、股权激励。
4、文化体系构建：高层的自我修炼，业务是否经历磨难

第七讲攻击前进与激活组织协调吗？
一、BLM模型的业务突破性
1、战略的指引性是一切的基础
2、战略与策略的协同性
3、策略与战术的协同性
二、BLM模型的组织支撑性
1、流程的力量：端到端的流程化组织为何有力
2、机制的力量：分好钱、分好权
3、文化的力量：无形的就是最有力的
三、BLM模型的系统整体性
1、整体性：领导力+价值观，差距与成果
2、专业性：战略、策略、运营、管理、组织、文化
3、系统性：战略规划、解码、落地执行
工具：BLM模型的不同行业的改造版
案例：咨询服务上百家企业的经验总结经验必须发生在自己身上

第八讲成果导向与企业使命兼顾吗？
一、成果导向
1、市场绩效是检验成果的关键
2、成果与成本：外部机会与内部资源
3、成果的取得：领先与聚焦
二、企业价值观与使命
1、愿景：众里寻他千百度
2、使命：舍我其谁
3、核心价值观：大河有水，小河满
4、经营理念：调节生产关系，解放生产力
三、BLM模型在中国实践的时代价值
1、BLM模型的时代神韵与西方价值
2、中国企业实践的东方基因与创新
3、实践，实践，是指引中国企业的最高灯塔

BLM模型的培训