课程大纲：

开展绩效对话培训

【课程背景】
绩效面谈与辅导是绩效管理体系中至关重要的环节,它直接关系到员工个人成长、团队绩效提升以及组织目标的实现,但是多数管理者面临以下挑战:
1、员工抵制:面谈演变为“批斗会”,员工沉默或对抗,沟通陷入僵局。
2、流于形式:面谈内容空洞,缺乏数据支撑,无法达成改进共识。
3、反馈失败:批评引发防御,表扬浮于表面,行为难以改变。
4、后续脱节:改进计划束之高阁,缺乏跟踪辅导,问题反复出现。
5、技能缺失。缺乏辅导与反馈的技巧,导致员工抵触,面谈效果无效。
因此,本课程基于“绩效对话=目标对齐+反馈赋能+成长承诺”的逻辑,综合教练技术、心理学工具与实战案例,帮助管理者掌握绩效面谈与辅导的完整方法论,将“考核压力”转化为成长动力“,进而推动员工和组织绩效的持续提升。

【课程收益】
1、理解绩效面谈与辅导的重要性:使学员深刻认识到绩效面谈与辅导在绩效管理中的关键作用,提升员工接受度与改进意愿。
2、掌握绩效面谈的技巧与方法:包括面谈前的准备,面谈中的沟通技巧,面谈后的跟进措施等,确保面谈的有效性和针对性。
3、重塑认知和推动行为改变:理解绩效面谈的核心价值,从“考核打分“转向”发展对话“,设计可落地的改进计划,制定切实可行的辅导计划,帮助员工提升能力和绩效。
4、提升解决员工绩效问题的能力:通过案例分析,角色扮演等实践教学环节,培养学员解决员工绩效问题的实战能力。
5、建立积极的绩效面谈与辅导文化:引导学员在绩效面谈与辅导中注重员工的感受和需求,构建“目标-辅导-成长“的绩效文化闭环,降低人才流失率。

【课程说明】
1、绩效全体系的课程:分为一手硬,一手软两手都要抓才能有结果的全体系课程,硬是指针对事(指标拆解、评价打分等与流程有关的,对所有人都按标准去执行的内容);软是指针对人(指如何去沟通打分、如何去辅导与改进与个体有关的内容)。
2、硬是两门课程:绩效管理实战(关键绩效)、特殊行业的绩效方法(OKR工作法);
3、软也有两门课程:绩效面谈与改进和提高绩效特殊场景的沟通技巧(关键沟通)
4、而绩效的上层体系就是战略管理,由对业务的分析形成战略结果,并最终分解为绩效任务,而有相应的绩效管理课程,这就是“上接战略,下接绩效”的概念。
5、绩效管理是全方位的PDCA,从目标拆解、员工执行、监督检查、结果应用;而目标管理的课程只是目标设定这一个环节,所以通常绩效管理就是2天课程,而目标管理通常就是1天;客户可根据实际情况来选择对应的课程。

【适合对象】
企业中基层管理者、HRBP、团队负责人及需提升人员管理能力的各级管理者。

【课程模型】【课程大纲】
一、绩效面谈的本质与常见误区
1、录像:绩效面谈为何总是“走形式“
四大致使误区与代价
误区1:秋后算账(平时不反馈,面谈翻旧账)
误区2:主观评价(“我觉得你工作态度有问题“)
误区3:单向输出(管理者说,员工听,不能反驳)
误区4:目标模糊(改进计划无衡量标准,重结果轻过程)
2、重新定义绩效面谈
提问:为什么绩效面谈是管理者的必修课
TIPS:考核工具→发展工具
绩效面谈的三大核价值
目标校准、能力提升、关系强化
3、绩效面谈是管理者的核心职责之一

二、绩效面谈的四步法从破冰到共识(全流程录像式情境式带入学习)
1、探索事实objective
提问:面谈前都做哪些事实准备
绩效数据:结果数据(PBC)+行为数据(关键事件记录)
工具:STAR和STARAR(以事实为依据的准备)
建立信任开场
破冰话术::今天我们来聊聊你二季度的绩效……“
工具:积极开场的三要素(肯定+目标+事实)
2、处理反应Reflection
提问:呈现事实后,员工通常会有什么反应
TIPS:员工有情绪的时候往往不能理性思考
如何有效地掌控自己或员工情绪
游戏:认知情绪的来源
工具:情绪掌控三步法
TIPS:调控情绪也需要刻意练习
3、理性诠释Interpretive
TIPS:根因与共识差距
工具:5Why根因分析法(追问到底层的原因)
技巧:哪些因素影响了目标达成你认为可以如何有效突破
4、决定行动Decisional
TIPS:制定改进计划,达成共识
工具:绩效改进建议法

三、绩效辅导与改进辅导改进,当好教练1、为什么一定要辅导员工
知识:面谈是过程,改进提高是目的
案例:某公司辅导与不辅导所带给组织的结果(数据比对)
2.录像研讨:看看我们的付经理是如何对待辅导下属工作的
知识:教练型管理者更适合
案例:你觉得“滑雪教练”能教大家打网球吗(真实案例)
TIPS:辅导本质:成就他人,成就自己(不是为了说教,指责下属过失)
3.小组讨论:教练(管理者)、培训(讲师)、指导(师傅)都有“教”的职责,但三者角色之间的区别与联系又是什么呢对标自己在职场上的行为,自身做了什么角色
知识:三个角色的本质区别
TIPS:不是靠自己的专业来辅导,辅导是为了激发员工潜能才是正道
4.辅导下属的常见三种目标和两大技能
(1)辅导的目标
A:提高意识(激发潜能、消除障碍)
B:承担责任
(2)辅导的技能
A:开放提问
B:积极倾听
(3)辅导的过程
录像讨论:麦经理是用什么样的方法来让员工改进提高的
工具:GROW的使用
5.角色扮演:掌握辅导员工激发员工潜能,提升员工绩效(三人一组演练)
扮演案例:学员自己工作的案例
角色扮演:三人一组,分角色来进行演练
学员点评:小组内学员记录,并相互点评
讲师点评:讲师针对学员演练,就教学关键点进行点评
TIPS:学会把自己放在第二的角色中

四、课程总结
绩效面谈与辅导改进的含义
绩效面谈与辅导的推进模式
绩效面谈与辅导改进课程参考资料

五、实战演练与案例工作坊(可选)
1、工作坊整体演练过程
角色扮演:典型场景模拟(示例)
场景1:95后员工因“工作无聊”绩效下滑
场景2:技术骨干想晋升管理岗位
场景3:跨世代团队绩效排名争议
案例研讨:企业真实挑战解析
分组分析绩效面谈案例文本,提出优化方案。
个人行动计划
输出《绩效面谈能力提升计划》(含弱项、改进动作。时间表)
2、绩效面谈角色演练
做好面谈前准备
数据准备:
结果数据+行为数据
员工画像分析(从能力-意愿四类去设计策略)
工具:员工准备度评估表
场景化设计
场景:常规绩效面谈。低绩效改进面谈、晋升发展面谈的差异化处理
工具:面谈议程表(目标、时间分配、预期、输出)
ORID四步法角色演练(三人一组,结合真实案例演练)
建立信任并开场:
信任四要素:肯定-目标-流程-期待
破冰话术:“今天对话的目标是支持你更好地完成……“
呈现事实并倾听:
数据反馈:“过去季度你的客户满意度为85%,目标是90%,差距主要是在响应进度“。
倾听技巧,3F倾听法(Fact事实、Feeling感受、Focus意图)
探寻原因江共识:
提问技术:“哪些因素影响了目标达成你认为可以如何突破”
工具:5Why根因分析法(追问至底层原因)
制定须改进计划:
Smart原则:将“提升沟通能力”转化为“每周参加1次跨部门协作会并发言”
工具:改进计划表(行动、资源、节点、验收标准)
强化承诺并收尾:
收尾话术:“接下来30天,我们每周五同步进展,你需要的支持随时找我”。
工具:共识确认模板(双方签字留存)
3、反馈技术升级演练
积极性反馈BIA模型:行为(Behavior)+影响(Impact)+欣赏(Appreciation)
示例:“你主动整理了客户常见问题手册(行为),帮助团队效率提升20%(影响),这种主人翁精神值得学习(欣赏)!。
发展性反馈BID模型:行为(Behavior)+影响(Impact)+期待(Desired)
示例:“上周的项目汇报漏掉了风险评估(行为),导致客户质疑方案完整性(影响),下次可以提前与我核对关键模块(期待)。
4、四类困难场景应对演练
低绩效员工:用“差距-责任-后果”框架打破侥幸心理。
资深老员工:从“经验认可”到“新挑战激发”的转型对话。
高潜力员工:通过“职业锚“探讨规划长期发展路径
情绪激动者:先处理情绪(“我理解你很沮丧……“),再处理问题
5、教练式提问工具性演练
目标类:“你希望3个月后达到什么状态“
资源类:“哪些人或资源能帮助你突破瓶颈“
责任类:“接下来哪一部由你主导,需要我如何支持“
6、明确改进计划
节点检查:每周10分钟进展同步(“发生了什么学到了什么下一步“)
工具:改进计划跟进表(可视化进度+障碍记录)
7、辅导对话的GROW模型
Goal目标→Reality(现状)→Options(选项)→Will(行动意愿)
案例演练:辅导员工资提升跨部门协作能力(示例)
通过本课程管理者将告别“走过场式“面谈,让每一次绩效对话都成为员工成长的加速器!

开展绩效对话培训