课程大纲：

组织架构与岗位体系设计的课程

【课程收益】
组织架构是企业战略承接的最直接体现，科学有效的组织结构是确保高效管理的基础，是企业有序实现经营目标的基础保障。
通过本次课程的学习，使学员掌握组织架构设计的原则、流程及方法，学会能够根据企业的特点设置组织架构，并依据“因岗设人”的原则进行岗位设计、定岗定编，并能够编写岗位设置表。

【课程特色】
1.实战性--系统化的课程结构，实战的课程内容，讲述的是老师曾经做过的工作。
2.落地性--结合柯式四级评估，帮企业*限度做到课程内容落地于员工工作中。
3.实操性--打破传统的培训模式，以咨询式培训为主导，有利于学员培训后转化。
4.参与性--以示范指导、模拟训练、案例分析为主要授课方式，提高学员的参与能力。
5.方案性--提供的是一个系统又完善的培训方案，而不是一个简单的培训课程。
6.效果性--培训效果即是培训前后变化，培训方案可将培训效果一目了然呈现出来。

【课程对象】企业总经理、分管副总、人力资源经理及相关人员
【课程时长】1天，6小时

【课程安排】
一、调研（了解层面评估）：
1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。
2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。
备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。

二、授课（以咨询的视角讲授）：
破冰：
1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。
2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。
3.宣布课程进行中的团队比赛规则。

第一章  人力资源管理基础
(一)理解人力资源管理
(二)人力资源管理的历史发展
1.经验管理（雇佣劳动管理)
2.科学管理（劳动人事管理，强调以“物”为中心管理理念）
3.行为及现代管理（人力资源管理，强调以“人”为中心管理理念）
(三)人力资源管理在企业管理中的作用

第二章  组织架构与岗位设置
(一)组织架构的设置
( 案例：信洋公司的成立
1.组织架构的设置原则
1)以流程为中心
2)以业务独立模块为中心
3)以顾客为导向
4)分工协作
5)统一指挥
6)责权对等
7)执行部门与监督部门分设
2.组织结构设置的程序
( 案例分析：信洋公司的业务流程（构建架构的基础工作）
3.组织架构类型及适用范围
1)直线制组织架构的特点及适用企业
a.直线制组织架构模型
b.特点
c.适用企业
2)直线职能制组织架构特点及适用企业
a.直线制职能制组织架构模型
b.特点
c.适用企业
3)矩阵制组织架构特点及适用企业
a.矩阵制组织架构模型
b.特点
c.适用企业
4)事业部制组织架构特点及适用企业
a.直线制组织架构模型
b.特点
c.适用企业
( 案例分析：海尔集团的事业部制
( 案例分析：美的集团的事业部及矩阵制相结合的机构模型
( 案例分析：信洋公司组织架构的设置
( 分组讨论：运用所学知识，绘制本企业的组织机构
4.部门职能分解的方法
1)按照业务流程进行分解
2)头脑风暴确定
3)参照同类企业部门职能确定
4)避免部门与部门之间各种职能的交叉或脱节。
( 案例分析：信洋公司生产部职能分解

(二)工作岗位的设置
1.岗位的设置原则
1)岗位工作的独立性
2)岗位*数量
2.岗位定员的方法
1)按设备岗位定员
2)按岗位负荷量定员
3)工作岗位定员
4)按组织机构、职责范围和业务分工定员
( 案例分析：信洋公司公司的定员设置
3.岗位设置表的编制
( 案例：信洋公司的岗位设置表
1)信洋公司人力资源部岗位设置表
2)部门岗位设置表
3)公司岗位设置汇总表
4)岗位分类汇总表（高层）
5)公司岗位分类汇总表（全部汇总）
( 分组讨论：结构本公司情况编制岗位设置表
( 案例分析：信洋公司的组织体系图

(三)岗位分析
1.什么是岗位分析
2.岗位分析在人力资源管理中的作用
3.岗位分析的信息内容
q 基本信息 q 职位目的
q 工作职责 q 绩效标准
q 工作权限 q 工作特征、条件
q 工作联系 q 任职资格
4.岗位分析的方法及其应用
1)调查表法
2)访谈法
3)写实法
4)观察法
5.岗位分析以职责为导向的岗位分析
( 案例分析：信洋公司培训专员的岗位分析
6.编写岗位说明书（样式）
( 分组讨论：运用调查表法及访谈法结合公司某一个实际岗位进行分析，并撰写岗位说明书
课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑

三、问卷（反应层面评估）：
1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。
2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。
3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。
备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。

四、考试（学习层面评估）：
1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。
2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。
3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。
备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。

五、跟踪（行为层面评估）：
1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。
2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。
备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。

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