课程大纲：

战略与执行课程 

解密战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位
解读华为如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划
如何对年度经营计划管理执行与监控
掌握如何将中长期战略规划落地执行的的方法论和流程
市场洞察-->战略规划（SP）-->战略衡量指标（第1次战略解码）-->制定年度经营计划（BP）-->年度重点工作任务（第2次战略解码）-->制定全面预算-->制定人力资源预算-->制定KPI-->BP与述职-->PBC沟通与签署-->管理战略的落地与执行

针对问题>>
企业陷入战略管理常见三大问题，再好的战略机会也不可能抓住！
舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；
因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯KPI考核来取代应有的目标衡量机制；
各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。
华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2006 年引入IBM公司的BLM模型，经过多年内化和实践，逐步完善了业务领先战略模型，现已成为全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台--华为战略管理的流程框架DSTE。

核心价值点>>
1、能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司／事业部／分公司的战略；
2、掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；
3、学会用战略地图来解码企业战略目标；
4、懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标；

课程大纲>>
战略规划与年度经营计划制定
--助力华为近100%正确战略选择从战略到执行DSTE全流程辅导
阶段一（学）：
01 / 战略思想：让战略有灵魂
愿景（vision）：设计好的愿景能有效指引战略目标的设定
使命（mission）：使命驱动的文化价值观
价值观：组织的粘合剂，团队共通的信仰
讨论1：愿景、使命、价值观、业务思想

02 / 战略规划组织与流程：战略规划能力建设在组织上
战略规划组织保障：一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管
战略规划SP-80X：公司中长期发展计划总体结构（3-5年）
DSTE流程的几个特点
讨论2：战略规划组织、能力、流程

03 / 战略划方法：战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
中长期战略规划（SP）与华为实践
战略规划方法：BLM（业务领先模型）
BLM的四项基本原则
战略：包括市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计
市场洞察：经营数据、行业数据、BI信息支撑
创新焦点案例：华为3G经典创新-BBU/RRU超越爱立信诺基亚
业务设计是战略规划的落脚点，是迈向执行的关键
讨论3：战略规划存在的问题

BLM--战略执行
BLM模型之关键任务及依赖关系
案例：华为战略解码关键任务举例 
正式组织设计：企业内部组织的“一国两制”，并行、灵活的组织
讨论4：战略执行

年度业务计划制定（BP）与战略解码（BEM）
DSTE战略执行闭环管理方案
采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。
战略举措衡量指标：IPOOC法
研讨5：一致/相互牵引的事、人、钱计划，保障业务目标的实现

战略执行监控
通过运营管理支撑年度业务计划（BP）的落地
共识、重点工作按照项目来管理、战略审视的类别、激励与评价、高效运作
04 / 战略驱动的管理变革
与战略定位匹配的持续的管理变革支撑持续有效增长
战略驱动的持续管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点
阶段二（练）：
练习与研讨：战略规划
后期（战）：
业务实践、战略管理体系建设（流程、组织、方法）

主讲嘉宾>>闻铭
原华为公司EBG战略规划部部长
21年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
21年华为工作经验，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到*管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。
负责华为业务体系变革，建立*营销组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。支撑了华为的增长及成为行业领导者。
负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。在海外市场工作近6年，负责区域市场的战略规划及市场营销，使华为在本区域年销售额从3亿美元增加到40亿美元。
擅长领域： 
战略规划及市场营销、业务体系变革

主讲嘉宾>>苏晗
原华为战略与Marketing部战略规划经理
19年华为工作经验
管理实践&咨询经历：
近二十年华为公司工作经历，历任战略与Marketing部战略规划经理、市场代表等职务。从事战略规划工作多年，具有丰富的战略制定、战略解码、战略执行落地闭环管理，以及战略管理流程开发的实战经验。 

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