课程大纲：

人才盘点实操课程

课程目标：
了解什么是人才盘点，哪些方面需要盘点；
掌握人才盘点的方法和工具；
通过分析人才盘点的结果，制定人力资源战略和规划，进一步开发企业人力资源的潜在价值。

课程大纲：
第一阶段（共4天）：
第一天：人才盘点概述及理论基础
概述
人才盘点的概念和目的
人才盘点的主要内容
人力资源全员盘点
人力资本盘点
企业人才盘点
在人才盘点中需要的工具和方法
学会用数据说话
建立人力资源管理数据库指标体系

一、胜任力模型概述
导入问题：能力是否等于绩效？
胜任力模型的定义
胜任力模型的构成要素
通用胜任力模型介绍
着名公司员工素质模型的实例

二、企业如何引入胜任力模型
企业如何选择员工？
讨论：好的员工和一般的员工有何区别？
企业的核心竞争力和胜任力模型
胜任力模型和企业人力资源管理体系

三、胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书
工作分析的定义和步骤
工作分析的方法和案例
如何确立与职责对应的绩效标准
成功推行职位说明书的步骤和要点

四、建立胜任力模型的方法
标杆比较法/问卷法/专家意见法/行为事件访谈法
行为事件访谈法详细步骤和例子
角色扮演：行为事件访谈
访谈数据的分析和练习
建立胜任力模型的流程

五、能力素质模型实施后的管理措施
讨论：在企业引入胜任力模型的好处及可能碰到的困难
其他企业的经验教训
课堂演练：设计适合本企业的胜任力模型

第二天：任职资格体系
第一部分走出企业人才管理的困境
华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？
某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？
某民企为什么做营销人员的任职资格体系？
任职资格体系带给中国企业*的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！

第二部分任职资格体系设计要点
一）能力模型的介绍
岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵
什么是全员通用能力
什么是专业技能/技术能力
什么是领导能力

二）双重晋升路线设计
什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点
举例：五级双通道
构建战略业务导向的任职资格体系
案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比
管理通道的设计方法
案例：M企业的管理通道
专业技术通道的设计方法
案例：J企业的产品开发通道销售通道
演练：双重晋升路线设计演练

三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
从哪些维度去评价员工的专业等级？——专业等级评估标准的构成
案例：某企业管理类研发类专业技能要项
演练：专业等级评价标准要项提炼
如何区分员工专业技能的高低？——为什么基于行为的标准是能力评价最可靠的标准？
案例：专业技能分级标准设计
专业技能分级评价标准设计技巧
演练：专业技能分级评价标准设计
专业技能权重匹配方案设计
经验分享与交流：任职资格体系设计常见问题

四）等级评估技巧及操作流程
常用专业等级评估方法及优缺点对比
案例：A企业中高层管理者的评估方案介绍
专业等级评估流程设计
员工如何准备评估材料？
经验分享：评分技巧评价过程常见问题的处理
评委的选拔培养与管理
案例：某企业任职资格认证评委的管理方案
如何提高任职资格认证评价的效率？包括首次认证评价和例行认证评价

第三部分任职资格体系的典型应用
一）任职资格与薪酬激励
任职资格体系在薪酬激励中的作用
案例：某企业的宽带薪酬体系为什么无法落地
任职资格与薪酬激励——“职能”薪酬体系设计与优化
任职资格与薪酬激励体系的其他对接模式介绍

二）构建培训体系与学习地图
中国企业培训困境——无源之水跟风
案例：为什么中国企业的培训效率只有欧*家的几分之一
将培训与职业发展结合——“分类别分层级”的培训课程体系设计
从必备知识到培训课程清单——培训课程体系设计技巧
案例：某企业建立任职资格体系前后管理类培训课程体系对比
多样化的培养措施
案例：某集团公司财务经理的培养

三）人才梯队建设
传统人才梯队建设的问题
高潜质人才的评估
人才梯队资源池建设

四）核心管理人才的培养
从专业技术走向管理——专业技术骨干如何成长为合格的中基层管理者
从管理者走向领导者——中层管理者蜕变为领导者需要经历的七项质变

第三天：人才能力评价
第一部分：人才测评概述
人员测评的过去与未来
人职匹配理论任职资格分析人员的素质结构及其可测性测量理论历史与发展
测评系统的构建与效度信度检验
测评系统的构成测评的效度测评信度效度与信度的关系与提升策略
人员测评流程
目标确立工具的选择修订与研制方案的制定组织与实施结果的统计与分析结果报告与反馈
【案例】：宝洁的招聘制度与测评内容
【案例】：某IT企业甄选案例

第二部分    方法与技术
问卷调查法：概述编制实施计算机处理
关键事件法：概述准备工作实施评价结果与案例反馈
【案例】：某电力公司甄选案例
【案例】：上海波特曼丽嘉酒店的心理测评

第三部分  应用测量
职业人格测量：人格测量方法A型人格测量*与CVPS职业人格类型测验DISCPDPDPA皮纹心理学ADT优势九型人格笔迹学16PF大五人格EPQ等简介
投射类心理测试：主题统觉罗夏墨迹房树人等测评简介
【案例】：英特尔招聘标准化心理测试
大五EPQ16PF团队角色现场演练
情商与逆商测验
态度测量：概念工作满意度与工作投入度组织承诺组织沉默
职业心理测量：通用职业能力职业兴趣胜任特征及其测量
【案例】：联通高管招聘测评方案

第四部分  评价中心技术
概述设计原则及操作程序
无领导小组讨论
文件筐测验角色扮演其他评价中心技术
【案例】：某服装公司甄选案例
【案例】：欧尚超市内部晋升测评
【案例】：丰田：整合的筛选项目
现场演练
第五部分  回顾与总结

第四天：人力资本盘点
第一部分：企业运营与人力资本的本质关联
由物质资本运营到人力资本运营
由传统人力资源管理过渡到人力资本管理
被人力资本颠覆的企业传统资本结构
企业资本结构的重构引起的分配革命
由资本雇佣人力到人力雇佣资本
知识经济时代的本质是人力资本经济
现代企业竞争是人力资本的竞争
人力资本运营风险影响企业竞争的成败
案例分析：人力资本激烈竞争给企业带来的深刻变革

第二部分：认清企业人力资本运营风险的特征
企业人力资本运营风险内涵与外延
企业*的风险来源于人力资本
人力资本风险具备的特征与本质
企业人力资本投资与风险伴随的必然性
企业人力资本投资主体的多元化与收益的不确定性
企业人力资本系统风险与非系统风险
为什么要对人力资本运营风险开展评估与管控
案例分析：从实际管理中探寻企业人力资本风险的特征

第三部分：企业人力资本风险管控目标与风险容量容限
风险目标的特征与设定的注意事项
企业使命目标与风险容量与容限的关系
战略目标与风险管控目标的相关性分析
战略解码与风险管控目标设定的关联度分析
历史数据分析与未来风险控制目标的预测
案例分析：某企业如何通过战略解码确定风险管控的目标

第四部分：企业人力资本风险评估技术
企业人力资本风险计量尺度
企业人力资本风险的定量与定性分析
企业人力资本简单估算与概率分析法
企业人力资本风险评估辐射图法
企业人力资本模糊评估综合评估法
企业人力资本风险分级计分预警法
企业人力资本风险地图
案例分析：实用才是最好---企业传统人力资本风险规避技术

第五部分：企业现存人力资本盘点与对应风险透析
人力资本盘点对企业的现实意义
企业家人力资本存量与变量分析
管理型人力资本存量与企业匹配性分析
技能型人力资本存量与生命周期分析
一般型人力资本存量与流动性分析
如何设计人力资本存量会计报表
案例分析：某企业如何透过人力资本盘点看到企业危机的本质

第六部分：企业人力资本配置与使用环境分析
企业人力资本战略与公司发展战略关联度分析
企业人力资本组织分配模式与其效能发挥
企业人力资本与管理资本的兼容性
企业人力资本与物质资本的匹配性
企业个体人力资本与群体人力资本效能发挥
企业核心文化与人力资本相符性
关注人力资本与企业区域环境的匹配
讨论：有人力资源，不一定有人力资本，有人力资本，不一定有效益

第七部分：企业人力资本历史投资与收益风险回顾
企业人力资本投资主体与投资额度
外部人力资本投资为主的风险分析
内部人力资本投资为主的风险分析
企业人力资本投资时间节点分析
企业人力资本投资会计科目设置
如何设置人力资本投资盈亏点
企业人力资本投资经济效益分析
讨论：对企业员工的知识投资带来的不一定是收益

第八部分：企业人力资本需求与供给风险测评
企业人力资本需求定性预测
企业人力资本预测定量预测
企业人力资本外部供给预测
企业人力资本内部供给预测
企业人力资本供需平衡分析
企业人力资本需求与供给评估的风险要素及应对措施
案例分析：某企业如何开展人力资本供给测评

第二阶段（共4天）：
第一天：人才盘点具体内容
一人才盘点创造竞争优势
人在何处
突破企业的人才困境
人才盘点是培养人才的成功关键
人才盘点要解决的关键问题
人才盘点的成功因素

二人才盘点的组织策略
伟大的领导伟大的组织
人才盘点：立刻开始还是等一等
盘点范围与关键岗位选择
人才盘点中的角色与权力

三人才盘点三个关键领域
从战略地图到人才地图
组织盘点：组织架构与组织氛围
识别关键人才

第二天：从战略地图到人才地图
第一部分 构建人才地图
一设计员工个人发展模式
共性培养
个性培养（技能专家管理）

二建立人才发展通道
纵向发展：晋升通道
横向发展：岗位轮换
专业序列发展通道与级别划分
行政发展路线设计

三制定员工培养与发展计划
根据岗位素质模型，开发相应课程
员工指导
绩效反馈与沟通
员工职业生涯规划

第二部分 遴选关键职位的梯队候选人
一分工与职责
员工自我负责主观规划
业务主管提供发展空间事业舞台
人力资源主管搭建HR体系，确定机制保障

二相关制度的制定
人才标准管理制度
人才评价管理制度
员工生涯管理制度
培训体系管理制度
接班人管理制度
相关流程与表格的设计培训与实施

第三天：人才盘点运营体系
人才盘点的运营体系
一准备人才盘点
基本信息表
管理者完成对下级的评价
提前思考岗位继任计划
组织审查
制定改善的行动计划
管理者完成所有汇报材料的撰写

二开好人才盘点会议
会议日程
会议原则
会议推动
三其他关键问题
如何赢得支持
告诉还是不告诉
效果跟踪与评估

第四天：人才梯队建设继任者计划
第一部分 企业成功与人才梯队建设
一人才发展与人才梯队建设
二“突破做大与创新做强”与人才梯队建设
三如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象

第二部分 如何制定人才需求计划
一企业资源与环境调查
战略进一步梳理明晰，明确目标
寻找核心价值观与文化素质要项
行业发展动态进一步梳理明晰

二人力资源现状分析与需求预测
现有人员盘点；计划人员需求预测
预期人员的损失（调职迁升辞职退休辞退等）
目前人力资源净需求的确认
人力资源补充渠道及比例设置

第三部分 对目标岗位建立胜任模型
一确定目标岗位，定义关键绩效指标

二识别成功要素，构建胜任素质模型
管理人员的素质模型
技术人员的素质模型
操作人员的素质模型

三根据素质要求（知识技能行为），开发测评工具
专业知识与技能
管理与人际技能
心理胜任素质
职业操守素质

第四部分 确认接班人
一人才库的建立（员工信息表）
员工自荐
部门领导推荐
绩效考核中的显明

二实施员工评估
员工职业兴趣调查
员工心理素质评估
专业技能评估
管理技能或人际技能评估
员工绩效考核

第三阶段（共4天）：
第一天：人才盘点工具表格体系设计演练

第二天：人才盘点会议演练
会议内容
会议准备
会议流程
成功保证
会议结果

第三天：领导力评价发展中心
确定评价指标
开发测评工具
测评工具的试测
培训内部测评师
测评程序
分数汇总与整体评价
提供测评报告
总结

第四天：*企业实践
知名企业人才盘点梯队建设继任者计划*实践概述
课程总结与回顾

人才盘点实操课程