课程大纲：

任职资格体系建设培训班

课程特色：
.整个教学过程将采用关键要点案例分析、*实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，*限度的实现与企业实际工作的对接。
.培训过程中提供“华为、腾讯、阿里巴巴、传统制造行业、地产行业、汽车行业、餐饮连锁”等公司的岗位胜任力、职业发展通道/任职资格体系设计案例分享。

课程大纲：
一、概念导入（0.5小时）
1、任职资格体系的起源及典型应用
2、概念澄清：任职资格体系与素质模型/胜任力、岗位说明书的区别
案例：任职资格标准、素质模型、岗位说明书
3、华为及国内其他企业推行实施任职资格体系的目的及效果
4、任职资格体系的典型应用

二、职业发展通道设计（4小时）
1、职业发展通道设计的三种模式、优缺点对比
2、职业发展通道设计的核心——横向划分职位序列
3、职业发展通道设计的核心——纵向分层
案例：腾讯、阿里巴巴、传统制造行业、地产行业、汽车行业等公司的职业发展通道设计
讨论：职业发展通道设计常见问题
4、岗位价值评估与职级体系构成
案例：华为、阿里巴巴等公司的职级体系
5、演练：职业发展通道设计

三、任职资格评价标准设计（4小时）
1、如何控制不同类别、不同层级的人员数量、比例关系？
2、人员数量、层次结构规划的核心内容
3、专业等级标准（任职资格等级标准）的组成
讨论：岗位胜任力模式任职资格等级标准优缺点
讨论：为什么用专业素质、绩效考核结果评价员工的专业技术等级存在问题？
讨论：为什么任职资格等级标准中没有“专业成果”？
4、任职资格等级标准各组成部分的典型评价模式
5、任职资格等级标准——“专业知识”的设计方法
案例：研发类、销售类各专业的必备知识设计
6、任职资格等级标准——“专业素质”的设计方法、素质词典的构建
讨论：研发人员、营销人员等类别素质要项提炼
7、任职资格等级标准——“专业技能”的设计方法
案例：研发人员、销售人员等专业技能标准设计
讨论：任职资格等级标准设计常见问题
8、演练：任职资格等级标准设计

四、核心人才能力评价、晋升与盘点（1.5小时）
1、能力评估的常用模式——专家评价、360°、BEI、评鉴中心等
2、任职资格认证评价流程设计
案例：任职资格认证评价流程
3、专业技术人员的能力评估与人才盘点
案例：某企业的中高级研发资深工程师/专家的能力评价
演练：任职资格认证答辩
4、核心岗位/核心人才的识别
5、人才盘点九宫格的应用
6、人才盘点结果——人才地图的绘制及解析
案例：某企业核心人才盘点结果及解析
讨论：任职资格认证评价常见问题

五、人才培养与梯队建设（2小时）
1、在岗人员培养
研讨：人才培养721模型、场景化教学
2、构建基于任职资格体系的学习路径图
案例：学习路径图
3、在岗培养案例分析
案例：华为新上岗基层管理者培养、华为新任HRBP培养
4、人才梯队资源池建设系统模型
案例：华为、TCL集团等企业的人才梯队建设介绍
5、后备人才的培养规划
6、后备人才选拔标准设计
7、什么样的人属于高潜质人才（HP：HighPotential）？
讨论：高潜质人才认识的误区——高绩效=高潜质
8、后备人才的培养方案设计
9、后备人才的考察、筛选与淘汰
演练：人才选拔标准、人才培养方案设计演练

讲师介绍
范金（JasonFan）
5年华为工作经历，现任某公司总经理，专注于核心人才的选拔、培养和激励等领域的管理咨询，任职资格领域国内知名专家，着《任职资格与员工能力管理》。
曾主持上百家企业管理咨询项目，包括组织设计、职位管理、员工任职资格、领导力评估、后备梯队的选拔与培养、绩效管理、薪酬体系设计等项目。服务的客户包括：TCL集团、OPPO、徐工重型、华星光电、中国航发集团某着名研究所/研究院、中国电科集团某着名研究所、中国中车集团株洲所、创维集团、玉柴机器、中国银联、中国电信、蒙牛集团、精工集团、云天化、淄矿集团、长安铃木、卫华集团、等。对中国各类研究所、国企、民企、合资企业的任职资格体系建设、组织优化、职位管理、薪酬体系设计、人才培养等人力资源体系变革项目实施具有非常丰富的实践经验。
为华润集团、格力电器、中航国际、长安集团、创维集团、伊利集团、泸州老窖、方太集团、上汽集团、中集集团、TCL集团等数百家企业，清华大学、上海交通大学、武汉大学、大连理工大学等商学院提供培训。主要培训课程：
.人才驱动组织发展与转型
.任职资格体系在中国的*实践
.领导力与人才梯队建设
.人才盘点
.组织设计与职位管理
.学习路径图设计
.HR三支柱模型的中国实践

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