课程大纲：

咨询式的薪酬体系设计培训

课程大纲
第一部分 薪哲学 （略讲）
薪酬体系设计的*着力点是什么，公平还是激励？
薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法
如何设计全年度薪资体系与政策
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势

第二部分 E薪资设计理念（略讲）
三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响
什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么
公司的薪资水平在市场上的定位如何确定
与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显着的优势和共性各是什么

第三部分 集团化薪酬体系模式
总部如何指导各下属公司的薪酬政策和体系设计，保持总体一致性
各下属公司的工资总额增幅和产值增幅之间比例关系的分析
如何确定机构调薪的合理水准

第四部分 部均衡性，岗位测评
四种衡量岗位价值方法
内部均衡的世界知名的公式是什么
选择岗位测评要素的三个原则是什么
测评前，选择关键岗位的三个原则是什么
点值法（pint-factr）岗位测评要素举例
提供常见的30个岗位测评要素
岗位测评的六个步骤是什么
岗位测评演练（半个小时）
如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确
职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）
职级图在招聘、晋升核定工资中的用途
岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员
岗位测评注意事项和常见问题

第五部分 业薪酬体系设计
a．工资级别设计
一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定
两级工资的级差的计算公式是什么
根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义
两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么
假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正
职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系
如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义
b．市场薪资调查
如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定
影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素
如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念
如何把企业的薪资水平与市场曲线相比，并且画出企业薪资曲线与市场各分位曲线
领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策
如何定期根据市场水平更新薪资曲线
c．综合问题
3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用
企业薪酬体系常见错误
薪酬体系发展的六大趋势
福利和股票期权
销售人员固定、变动收入概谈
d.职业生涯通道与薪酬体系
管理和技术序列的职业等级设计
借助胜任力模型来确认人员的技术序列等级
管理和技术序列等级与薪酬等级的对应设计
在决定个人处于某一技术等级的工资档位时，如何做到量化，主要依据和算法
综合问题

第六部分 薪资管理
a．定薪
如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪
招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招
如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水
如何为调动的人员定薪
如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突
解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法
解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法
b．调薪
如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面
薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）
如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。
如何使用CR来进行年度调薪
给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化
年度调薪矩阵的设计
如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高
如何理解和确定年度调薪的百分比
调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；
晋升的情况下如何调薪，降职呢
C．薪酬的管理和沟通
如何看待给予部门经理相应的合理的薪资管理权限
如何做好薪酬保密
如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧
如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级，新来员工高于老员工的争议情况。
怎么写企业的薪资政策，它包括哪十个内容。案例。

第七部分 种薪资体系分析
技能工资（skill-based）的设计和优点缺点是什么
宽幅薪资结构和传统岗位薪资结构的质的区别和使用方法
知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解
第八部分案例演示

咨询式的薪酬体系设计培训