课程大纲：

管理技能培训课

课程背景：
对于一个管理者来讲，他的角色更多是通过他人、团队来达成目标，他的成就感也更多是来自团队的成长。如何做好团队沟通、如何对团队成员进行持续的辅导和培养训练、如何做好团队成员的授权与激励，如何营造休戚相关、荣辱与共的团队文化，这些因素对于一个高绩效团队的建设都十分重要。针对以上问题，《管理者关键技能修炼》培训将做如下精彩演绎。

课程目标：
当本课程学习结束时，学员能够达成以下三类目标：
.知识目标（Knowledge）
理解管理者的三大角色；
学习和了解管理者的五大任务；
.技能要求（Skill）
掌握高效沟通的相关技巧；
掌握辅导下属的相关技巧；
掌握激励下属的相关技巧和工具；
掌握授权的关键步骤及相关方法；
.态度目标（Attitude）
激发学员重视管理技能训练，提升管理效能；

课程对象：中高层管理者、人力资源管理者、基层主管
授课风格：
实战化——实战为主，理论为辅
模块化——结构严谨，逻辑清晰
工具化——即学即用，有效落地
多元化——互动体验，情景演练

课程大纲
第一章    管理者角色认知
游戏：建造大桥
一、管理者的三大角色
1、达成业绩
2、建设团队
3、辅导下属
案例：远洋对中高管的角色要求
二、打造优秀团队的三大要素
1、选拔优秀的人才
2、持续的培养训练
3、休戚相关的团队文化
讨论：高效团队和低效团队的特征
三、团队发展的五个阶段
1、形成阶段
2、震荡阶段
3、规范阶段
4、成熟阶段
5、解散阶段

第二章    高效沟通
一、高效沟通的含义
1、通情达理
2、双向互动
案例：老大爷办卡的故事
二、高效沟通的四大特征
1、行为的主动性
2、过程的互动性
3、目的的双重性
4、对象的多样性
案例分析：沟通的挑战
练习：说服他人以达成共识
三、高效沟通的重要意义
1、管理者必备能力
案例：跑步
2、团队良好合作的桥梁
案例：天津团队诊断
3、文化传播的重要手段
案例：HR的四大角色
四、高效沟通的态度
1、真诚
2、用心
3、理解
4、尊重
案例：商业总监的薪酬谈判
案例：季度激励分配方案沟通的经验教训
五、高效沟通的方法
1、确定目标
2、创造条件
3、学会聆听
4、过程把控
5、达成共识
案例：电气设计师的离职面谈
案例：工程副总的面试
六、基于性格的高效沟通
1、各个型号的沟通语言
2、各个型号的沟通要点
3、各个型号的主要分歧与冲突应对
测评：人际沟通风格测评与解读/九型人格测评与解读

第三章    辅导下属
一、辅导定义、目的、层次
1、定义：引导员工改变行为，提升业绩
2、目的：提升能力，改善绩效
3、层次：改善、保持、超越
二、辅导成功的五大要素
1、以身作则
案例：三九集团总裁赵新先
案例：联想柳传志
2、信赖
视频：功夫熊猫
3、尊重
案例：如何帮助刘南
4、沟通
视频：换位思考
5、称赞
讨论：传统管理者与教练型管理者的区别
三、辅导过程及对话步骤
1、辅导过程
2、辅导对话步骤
案例：TTT辅导之观察与反馈
工具：辅导主题工具5步法
工具：辅导下属的四把利器
四、辅导时机及要点
1、五大时机
2、三大要点
案例：成人学习7步曲线
工具：ASK模型
五、辅导方法
1、不轻易给答案
案例：董事长秘书不会点菜
2、情景式教育
案例：孩子把饺子扔在地上
3、不轻易发火
案例：票定错了，老板和员工的表现
案例：管理者的三大硬伤
4、不创造对立
案例：部门长的三项职责
案例：两人打架的解决之道
六、表扬与建设性反馈
(一）表扬
1、原则
2、步骤
测评：人们不给予表扬的理由
练习：如何表扬下属？
（二）建设性反馈
1、给予建设性反馈
2、接受建设性反馈
视频：批评的原则
练习：如何做建设性反馈？
七、辅导下属业绩
(一）绩效管理流程
1、设定目标
2、跟踪辅导
3、评估反馈
4、结果应用
(二)绩效面谈
1、意义
2、关键步骤
游戏：KAISEN游戏
案例：张军的绩效面谈有什么问题？
案例：王红的绩效管理工作存在哪些问题？
八、辅导下属管理职业
（一）职业认知——职业生涯规划的基础
1、职业生涯与职业生涯管理
2、职业生涯受到重视的原因
（二）了解自己——职业生涯规划的前提
1、了解自己的职业价值观
2、了解自己的职业性格
测试：了解自己的职业价值观
 (三）经营自己——职业生涯规划的实践
1、设立自己的职业目标
2、职业生涯的实现策略
案例：核心员工个人发展计划

第四章    有效激励
一、激励的定义
二、激励的原理
1、需求层次论
2、双因素理论
3、期望理论
4、公平理论
自我测试：你对动力与激励的了解
三、激励方法
案例分析：张军面临的挑战
（一）信任
案例：工程经理的晋升
（二）愿景
案例：饺子巨头喜家德的“开遍世界，传世百年”
(三）目标
案例：银行系统90后员工的激励+梦想与责任+做好下属的服务
(四)关心
案例：*的成功之道+胡雪岩
(五)奖罚
视频：批评的原则
(六)榜样
案例：三九集团总裁的率先垂范
(七)工作
案例：易积电器
(八)授权
案例：财务高管
四、激励系统及工具
（一）激励系统
1、责任系统
2、行为系统
3、反馈系统
4、认可系统
案例：经理的激励起作用了么？
（二）激励工具
1、获取
2、奉献
3、归属
4、发展
工具：盖洛普Q12
案例：管理有效性报告解读
五、核心员工激励
（一）管理
1、成长跟踪
2、平台搭建
3、面谈辅导
4、年度回顾
案例：长春远洋团队融合激励方案解读
（二）培养
1、参加会议
2、培训
3、交流考察
4、团队学习
案例：船长训练营项目
（三）发展
1、通道
2、条件
3、流程
案例：远洋的人才晋升体系
案例：关怀之道

第五章    有效授权
一、授权的障碍
1、缺乏信任
2、抗拒改变
3、利益考虑
案例：地产开发副总的授权情况
视频：功夫熊猫
二、授权中的问题
1、不授权或授权不足
2、授权之后横加干涉
3、授权失控
4、授权也授责
5、授予的不是决策权
6、授权沟通不充分
7、授权之后的绩效监控
8、反授权
案例：刘邦与项羽之争
案例：历史的反思《三国志》
三、授权的五大级别
1、指挥式
听旨——wait until told——行动前等候
2、批准式
问斩——ask——what to do——先请示再行动
3、把关式
先奏后斩——recommend——先建议再行动
4、追踪式
先斩后奏——act and inform——先行动，在立即汇报
5、委托式
斩而不奏——act on your own——行动后定期汇报
案例：新员工招聘工作审核
案例：情景领导力
四、授权的五大步骤
（一）分析工作和可能的被授权者
1、分析工作的四大步骤
2、分析被授权者的六个问题
（二）将任务和人员进行匹配
1、需要考虑的四个情景因素
2、如果几个人都胜任怎么办
（三）授权沟通
1、设定正确期望值
2、关注下属需求
3、有效沟通技巧
视频：火蓝刀锋
（四）管理业绩并监控进程
1、监控绩效指标构成
2、持续评估任务完成情况
（五）如果授权未达到目标怎么办
1、分析原因，检查授权过程
2、不要收回授权
案例：授权中的三放与三不放

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