课程大纲：

课程大纲：
第一天上午：宏观局势分析与交通类集团十三五规划  白万纲  授课
1.新常态等宏观局势分析与展望
1)  国家治理：顶层设计+基层首创+政府预调微调定调
2)  区域规划：一体化+新区+都市圈+各省国家战略+城乡一体化
3)  金融深改：金融反腐+管制改革+资本市场深改+多层次市场+小微
4)  持续发展：生态环保+公共产品+反腐吏治+国企改革+民企促进
2.交通类集团改革与发展
1)  交通类企业改革与发展的一箩筐问题：主业受制多/投资被动化/资产纠葛多/融资难度提升/转型要求迫切
2)  新常态给交通类企业带来的机会与挑战：综合交通平台构建
3)  新型城镇化给交通类企业带来的挑战与机会：城镇化基础建设机遇、城市群和城市带的机遇
4)  43号文等相关政策对交通类企业的影响
5)  PPP模式创新导向——如何构建价值型PPP模式及价值联盟
6)  PPP模式应用探讨（财政部和发改委等指导意见对比解读）
7)  国资国企改革（混合所有制）给交通类企业带来的挑战与机会
8)  交通企业改革的核心导向（区域规划谋预埋，核心功能区谋卡位，区域地位谋突破，获取自身具有控制力的新主业，现有主业求精益，辅业谋增量，主辅互动）
第一天下午：高动态调整下的战略落地与柔性管理
3.交通类集团战略体系的规划——集团顶层设计+子公司基层首创+总部预调微调定调
1)  战略思考:
a)  战略规划本质与规律研究
b)  交通类企业发展规律研究
c)  交通类企业发展趋势研究
d)  交通类企业发展动力研究
2)  顶层设计——集团整体层面战略构建
a)  交通类企业的发展模式（新背景下的发展秉持什么新原则，新目标是什么，怎么发展，怎么达到目标）
b)  支持发展模式的六个平台型战略设计（发展路径、资本运作、产业组合、区域布局、横向战略、能力建设）
c)  支持集团的几大职能战略（金融化战略、互联网战略、交通科技战略、大物流战略、大商贸战略、大旅游战略、大服务战略）
3)  总部层面战略规划（总部再定位、组织与能力再造）
4)  基层首创——子公司层面战略规划
a)  子公司五个战略角色：组织者、局部整合者、配电盘、配合者、特殊功能
b)  子公司战略互动五模式；服从、二次创新、颠覆、逆向整合、横向化
c)  子公司战略构成：柔性战略+战略切换管理
4.交通类企业战略管理——子公司战略与集团融合的战略管理体系
1)  战略思考体系
a)  交通类企业战略部及战略委员会的运作
b)  交通类企业战略阶段性评价与调整（市场化、资产质量、风险、现金流）
2)  战略性经营计划子体系
3)  战略支撑体系
a)  集团对子公司商业模式顶层管理体系（市场化，资产利用率，基于现有平台的创新）
b)  组织体系调整与变革
c)  人力资源体系调整与变革
d)  交通企业文化调整与变革
4)  战略执行子体系
5)  战略绩效反馈、纠偏、优化子体系
6)  战略审计与优化子体系
7)  交通类企业保障战略落地的十大工程
a)  战略落地十大工程筛选
b)  十大工程编制
c)  制定十大工程分年度推进计划
第二天：新常态背景下交通类企业集团管控  杨波  授课
1、交通类企业集团管控背景——管控体系设计重大影响因素解读
1)  宏观背景：交通类企业的新常态解读
2)  改革背景：“四个全面”对交通行业的影响和冲击
3)  行业背景：新型城镇化的“大交通”和综合交通平台建设
4)  体制背景：交通建设和运营体制改革及其影响，投资体制（如PPP模式解读）、融资体制、运营体制等
5)  国企背景：国资国企改革四大要点对交投的影响：混合所有制、管资本、分类监管、建立现代企业制度
2、交通类企业集团管控价值
1)  集团为什么成立——集团的优势和效益到底何在
2)  交通类企业集团的五层面价值（综合交通平台价值、物流效率提升价值、高端资源集聚价值、区域合作窗口价值、产业发展带动价值）及可持续发展
3)  交通类企业集团管控面临的难题：主业管控制约多/投资管理被动化/资产管理纠葛多/产业经营依附化/治理运作基础弱/总部运作行政化/人力资源事务化/财务运作资金化/绩效管理平均化
4)  新形势下的交通类企业集团化运作——战略导向的主辅互动式平台运作
3、交通类企业集团管控体系设计八步法（配合案例讲解）：
1)  第一步：管控战略（战略导向的顶层设计）
2)  第二步：构建管控体系的基础工作（前提）
3)  第三步：拿什么管（组织架构与定位）
4)  第四步：如何管(管控模式设计）
5)  第五步：管控模式的应用
6)  第六步：组织如何支撑（总部改造与子公司改造）
7)  第七步：管什么，管到什么程度（管控子体系及责权界面）
8)  第八步：体系如何运作（子体系复合+管控机制）
4、集团管控的运作之一：交通类企业集团总部建设和主业管控
1)  总部建设是关键：总部需要改造；总部改造是个立体的过程；复合型管理者的培养与总部管理方式的改造；总部定位跃升路径图；总部在管控实施上的抓手
2)  母子公司关系调整和界面是抓手
3)  管控文化建设
4)  精益运营导向的主业管控
5)  混合所有制背景下的主业管控
6)  PPP模式下的主业管控
7)  产业链延伸背景下的主业管控和主辅互动
8)  现金流管控：融入资金，投出资金，运营资金，短期头寸调度，经常性缺口弥补等多种资金的平衡
5、集团管控的运作之二：交通类企业集团辅业的板块化/专业化运作与管控
1)  交通类企业集团辅业板块化运作的四个原则和四大导向
2)  交通类企业集团辅业板块化运作价值分析
3)  交通类企业集团辅业板块化运作和管控方案设计五步法：
第一步：明确战略导向的集团化业务布局；
第二步：明确“大板块”内的专业化业务内容；
第三步：选取条件成熟的非交通业务，试点推进板块化整合；
第四步：全面推进板块化整合；
第五步：持续优化、提升专业化运营和管控
4)  板块化运作需要解决的若干问题：混合所有制发展
6、集团管控的运作之三：人力资源管控和战略性绩效管理体系
1)  战略落地的重要支撑：人力资源管控——从人事管理到战略性人力资源管理
2)  转型支撑导向的战略性人力资源规划
3)  转型发展的核心支撑团队打造及梯队建设
4)  跨层次的人力资源管控平台搭建
5)  从绩效管理到战略绩效管理体系
6)  战略实施绩效+经营绩效+个人绩效管理
7)  基于战略定位和发展阶段的分类绩效管理
8)  战略导向的薪酬和激励体系创新
7、问题解答与研讨
【授课专家团队】
白万纲（大连经理学院、国家会计学院客座教授）
华彩咨询公司执行董事、总裁；中国首席集团战略、集团管控与风险内控专家；
*国资委、22个省市国资委战略、管控顾问；
为包括几十家交通企业在内的共七百余家大型集团提供过集团战略、集团管控、全面风险管理与内控方面的服务；
六十余部集团战略和管控专项着作。
杨波（多省市国资委战略与管控课题研究专家）
华彩咨询集团副总裁；
配合上海、山东、云南、河南、浙江等省市国资委进行监管企业战略和管控课题研究；
在集团战略、集团管控、风险内控等领域拥有深厚的研究功底；
具有丰富管理实践和管理咨询经验，曾为浙江交通集团、湖北交投集团、山东高速等多家大中型企业及上市公司提供了专业的咨询服务。