课程大纲：

卓越绩效管理的模式

【课程形式】
演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
通过本课程实战模拟部分的培训，学员可以参考管理顾问精心设计的目标与战略绩效管理模拟实战指引，针对自己的阶段工作重点,按照：
1、目标分解与工作计划
2、指标设计与绩效计划
3、绩效辅导与提升
4、绩效考核与面谈
5、绩效应用与激励
五大实战步骤，真实而系统地模拟完成本单位或本岗位阶段工作重点的目标与战略绩效管理工作全案。在实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解目标与战略绩效管理的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国公司目标与战略绩效管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。

【课程背景】
战略绩效管理是经营管理工作的核心内容，是结合公司业绩与员工发展、保障战略落实的重要工具之一。但在运作中由于HR管理人员、部门经理、团队主管在认识方面的偏差和技能的欠缺，使它在执行中发生偏移，导致流于形式、形同虚设，甚至对日常管理造成负面影响
本课程首先面概述了目标与战略绩效管理的*方法和进展，帮助学员站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，然后以目标与战略绩效管理的流程和方法论为主线，从
1、目标分解与工作计划
2、指标设计与绩效计划
3、绩效辅导与提升
4、绩效考核与面谈
5、绩效应用与激励
等五个方面详细研讨了目标与战略绩效管理的全套方法论。从实际操作角度剖析了战略绩效管理的三大技术手段，包括目标管理（MBO），关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）等如何灵活选择,综合运用，课程针对目标与战略绩效管理的关键环节和具体技术，选取了经典的行业案例以强化理解和增加学习的兴趣。

【课程收益】
学员在接受本课程目标与战略绩效管理方法训练后：
可以站到国际上目标与战略绩效管理的前沿，熟练掌握,灵活选择目标和战略绩效管理的BSC/KPI/MBO工具方法论。
可以把本部门或本岗位的阶段工作重点科学分解，互动落实到下属部门与岗位。
可以带领团队制定出符合本部门或本岗位实际情况的阶段工作计划和绩效计划。
可以熟练运用绩效设计绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效应用的各项方法和技术，提高公司、部门和员工的士气,效率和效益。逐步建设富有活力和竞争力的企业和团队文化。
熟练掌握对低绩效员工的绩效辅导,面谈和多样化激励.
熟练掌握对90后员工实施绩效辅导和激励的新思维和新方法.
熟练掌握企业绩效考核中对劳动法律的技术性处理和运用

【课程大纲】
第一单元、卓越管理者的利器：目标与战略绩效管理方法论
1、现代管理者的四大使命
a)   设定工作目标；
b)   实施战略绩效管理；
c)   不断指挥教导；
d)   建设企业文化。
2、目标与战略绩效管理方法论的*发展
MBOKPIBSC等方法的*发展与综合运用释疑
3、目标与战略绩效管理全流程概览
科学承诺：目标分解与工作计划
引领执行：指标设计与绩效计划
持续改进：绩效辅导与提升
追求卓越：绩效考核与面谈
刚柔相济：绩效应用与激励
4、目标与战略绩效管理的深入思考
战略绩效管理与企业文化的关系探秘
战略绩效管理与持续创新的关系探秘
☆ 案例分析：某跨国公司的兴衰与目标和战略绩效管理
IT行业案例展示和分析
IT行业案例研讨

第二单元、科学承诺：目标分解与工作计划
1、*目标管理（MBO）的精髓
a)   建设负责任文化
b)   目标是有效执行的前提
c)   目标管理需要凝聚共识，协同执行
2、企业、部门和员工工作目标协同
a)   平衡计分卡四个维度的协同
b)   企业、部门和员工工作目标的协同和分级体系
3、目标的分解技术
a)   从宏观抽象到具体可行：战略地图分解为工作举措研讨
b)   从企业全局到部门和团队分担：目标的鱼骨图分解研讨
c)   从团队整体到岗位责任：SMART原则
d)   工具分享：目标对话实用表单
4、主管的阶段工作计划
a)   目标填写的总体要求与注意事项
b)   主管的阶段工作计划示范
☆ 案例分析：行业某名企目标分解与工作计划
IT行业案例展示和分析
IT行业案例研讨

第三单元、引领执行：指标设计与绩效计划
1、从目标到指标:关键绩效指标(KPI)的提炼
a)   绩效驱动因数分析(技术、组织、人)
b)   工作流程分析
c)   “短板管理”分析
d)   财务指标与非财务指标的选择
e)   KPI指标量化技术
2、从指标提炼到绩效体系
a)   各岗位(部门)的指标协同
b)   先导指标和延迟指标的权衡艺术
c)   长期指标与短期指标的权衡艺术
d)   指标的评价标准设计
e)   指标审核(一致性、可操作性、可衡量性等)
f)   绩效体系与企业文化建设活动的结合
g)   如何考核不能量化的工作目标（定性的艺术）
h)   如何考核不能用KPI考核的工作目标
3、从绩效体系到绩效计划
a)   部门与员工绩效指标沟通与认同的方法
b)   基本标准与理想标准的协商
c)   支持配合，考核方式和考核时点的协商
d)   情境研讨：如何为下属确定目标，设计指标？
e)   下属不认同绩效指标或评价标准如何处理？
f)   “分不开”的指标怎么办
g)   “轮流坐庄共同负责制”的运用
h)   如何签订绩效计划（合同）
i)   个人绩效计划模版示范
☆ 案例分析：IBM的PBC（Personal Business Commitments，个人业务承诺）绩效计划模式分析
IT行业案例展示和分析
IT行业案例研讨

第四单元、持续改进：绩效辅导与提升
1、目标与战略绩效管理的核心环节：绩效辅导
a)   小组讨论：辅导下属，有什么好处？
b)   绩效辅导实现了对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理（外部障碍、能力缺陷、意外情况）
c)   工具示范：绩效辅导关键点清单。
2、对下属进行绩效辅导的方法与步骤研讨
a)   一对一面谈、
b)   月度回顾会与《绩效计划月度回顾表
c)   新方法研讨（茶歇务虚会、非正式会议、走动式管理、开放式办公、促动技术、行动学习、紧急立式会议、正式会议）
d)   辅导下属的五个误区
3、下属犯了错误如何处理？
a)   善用“批评”的艺术辅导下属
b)   汉堡包原则
c)   批评的BEST原则
4、特别专题：对90后员工战略绩效管理的新思维和新方法。
IT行业案例展示和分析
IT行业案例研讨

第五单元、追求卓越：绩效考核与面谈
1、绩效考核典型方法
a)   排名法的利弊
b)   评分法的利
c)   态度与结果哪个重要？
d)   绩效考核三区域分析（考核区，奖励区和惩罚区）
2、绩效考核中经常出现的误区与应对
a)   晕轮效应、近因误差、感情效应
b)   集中趋势、轮流坐庄、偏见
3、绩效面谈与绩效考核总结面
a)   绩效计划面谈和绩效辅导面谈
b)   绩效考核总结面谈 
4、绩效考核总结面谈
a)   团队氛围的营造
b)   数据和文件的准备
c)   时间和环境的选
d)   让下属参与的方法
e)   面向未来的面谈
f)   工具分享：业绩改善承诺书
☆ 案例分析：行业某名企绩效面谈的挑战
IT行业案例展示和分析
IT行业案例研讨

第六单元、刚柔相济：绩效应用与激励
1、绩效考核结果应用的方法
a)   考核辅导（不予奖惩）区的妙用
b)   工资的意义与薪酬调整方法
c)   奖金分配方法探讨
d)   工具介绍：奖金分配矩阵模型
e)   调岗与轮岗的方法
f)   根据绩效考核结果设计培训体系
g)   如何让绩效考核结果应用于企业和团队文化建设？
2、特别专题:对低绩效员工的多样化激励
3、特别专题：企业绩效应用中对劳动法律的技术性处理和运用
a)   对不能胜任工作员工的认定与管理
b)   对绩效考核不合格员工、失职员工的正确辞退
☆ 案例分析：行业某名企利用考核结果进行人员调配
IT行业案例展示和分析
IT行业案例研讨

【式培训师介绍】：
【学历】
◎ 华中科技大学建工学院硕士 
◎ *GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修  
◎ * WILSON 国际管理学院进修
◎ *项目管理协会（*）专家认证
◎ 德国SAP管理学院进修
【经历】
共计20年着名跨国公司战略规划(BSC战略地图),企业级项目与矩阵式管理咨询经验。
◎IBM（香港）公司项目总监和战略规划（BLM）与BSC战略地图咨询顾问（2005年10月~现在）
◎IBM公司高级经理，项目总监和咨询顾问（1997年7月~2005年10月）
◎某中外合资通信设备集团总经理（1995年12月~1997年7月）
◎SAP公司咨询顾问，项目经理（总监）（含多次短期咨询项目）（1991年7月~1995年12月）
【培训授课专长】
平衡计分卡与战略地图系列课程,
IBM业务领导力模型（BLM）与年度经营计划系列课程
商业模式创新与变革管理系列课程
矩阵式管理系列课程,
项目,项目组合理与企业级项目管理系列课程

卓越绩效管理的模式