课程大纲：

研发绩效管理培训

【培训目标】
分享领先企业在研发绩效管理及激励方面的经验和教训
能够根据研发工作特点设计研发绩效管理和激励制度及系统的研发KPI指标体系
有重点地掌握研发绩效管理的全过程（绩效计划、绩效辅导、绩效考核及反馈、结果运用）
掌握企业*研究院、*技术中心及企业研发机构的组织结构、岗位设置及职位说明
掌握通过绩效管理达成公司目标和员工目标的技能
理解产品/技术战略及规划、技术型企业研发模式与研发绩效管理相结合的要点
了解什么是IPD(集成产品开发流程)、研发任职资格体系、研发薪酬、激励奖惩、企业文化等在绩效管理中意义及作用
了解研发主管应该掌握的研发绩效管理和激励技能

【课程大纲】
研发绩效管理概述
本单元学习目标：理解为什么绩效管理，尤其是研发人员的绩效管理会成为全球普遍性的管理难题？深入领会本课程中涉及的概念：包括事件构件模型、研发工程师的3Q特质、研发组织能力的*等等；了解深圳华为、浙江阿里巴巴等公司成功的关键路径。o 
案例：一次关于研发绩效考核的对话
小组讨论： 研发考核工作为什么难以量化？研发工程师的特质分析？中国企业研发管理的难题？
研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
在不同研发部门、不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
研发的最终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
研发工作具有很强的团队性质
研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
事件构件模型
研发工程师的典型特质
研发组织能力
1.4.1 案例:华为强大研发实力的根源
1.4.2 案例：阿里巴巴成功的关键要素
*优秀企业研发管理体系介绍

研发组织结构及流程规范
本单元学习目标：了解技术型企业的研发模式决定企业的组织结构、了解技术企业的（三分层）的管理模式、三种主要的研发组织结构及特性，依据企业发展的不同阶段，选择合适的研发组织结构。了解MM、IPD的核心思想、Pocket Card、活动描述、WBS1-4级项目计划及四种重量级团队的职责及分工，掌握PDT团队的角色定义及职责说明。
新产品开发失败的原因分析
传统开发模式存在的主要问题
技术型企业的研发模式与企业组织结构的关系
市场管理、核心技术、质量管理在组织结构中的重要作用
三种常见的研发组织架构
职能式组织结构分析，案例：某高分子材料企业
项目式组织结构分析，案例：某电力设备企业
强矩阵式组织结构分析，案例：某通讯设备企业
WBS的项目计划（模板）
研发管理变革，案例：华为公司的IPD变革
IPD核心思想概述
市场导向的集成产品开发的总体方案（模板）
Pocket Card简介（样例参考）
四种重量级研发团队介绍：IPMT、PDT、TDT、RMT
PDT角色说明（模板）
课堂演练（LPDT、SE、FPDT、POP、PQA）等角色定义及职责

研发关键绩效指标体系设计
本单元学习目标：了解新产品的正确定义；了解Metrics(度量指标)的意义；掌握常用的四种公司KPI体系的设计方法和设计过程，包括目标管理法、平衡计分卡、关键结果领域法、职责－流程法。学会使用本课程推荐的方法设计公司KRA/KPI和研发体系KPI。
新产品定义
新产品失败主要原因分析
定义研发新产品成功的关键要素
KPI的概念
KPI体系建立的原则，几个重点原则
使命愿景导向原则
关注结果的同时关注绩效驱动因素
不迁就部门权限原则
KPI设计的几种基本方法
MBO（Management By objective）（借鉴其思路）
平衡计分卡（借鉴其思路）
KRA方法（推荐使用）
职责－流程方法（推荐使用）
MBO介绍（模板）
平衡计分卡介绍
BSC(平衡记分卡)的起源
平衡计分卡的四个方面及其相互关系
应用BSC确定公司KPI：模板(战略地图)
某企业LPDT的平衡记分卡指标（模板）
KRA的KPI设计
*认为企业最重要的KRA
案例：某业界领先通讯公司的KRA及KPI（模板）
讨论/演练：某高科技企业的KRA及KPI鱼骨图
基于战略和流程的KPI体系设计方法
案例：海尔、联想、华为等中国最优秀企业壮大的核心秘密武器---流程管理
流程法介绍
流程法的KPI指标设计(案例及模板:某通讯公司、某手机企业)
设计KPI指标体系的七个步骤
案例：某业界领先通讯公司KPI词典设计（模板）
定性指标学习：研发工程师素质模型（模板）
研发量化及定性指标制定和后续维护需要关注的几个重要问题
KPI词典（提供近七十余个指标的定义、计算公式等等）

研发的绩效计划、辅导、考核及反馈
本单元学习目标：理解绩效计划的概念和所包含的内容、绩效目标设定的原则和技巧。深入领会绩效计划阶段的重要作用。通过演练，学会如何利用PBC模式制定下属的绩效计划；理解绩效辅导的概念和所包含的内容、绩效辅导相关技巧。充分认识和领悟到绩效辅导是整个绩效循环中最重要的环节。通过案例和演练，掌握一些在绩效辅导阶段实施研发人员激励的基本方法；正确理解“公平”、“合理”、“科学”的绩效考核在提高员工绩效的多种方法中的有限作用。了解绩效考核的流程和绩效考核所需信息的来源。能够甄别“强制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用场合。通过演练，掌握和研发人员进行绩效面谈的方法。
绩效计划
如何制定年度研发绩效计划？
绩效管理是什么，不是什么？
绩效管理的过程
研发绩效计划制定流程
选择、分解KPI和工作目标
确定权重
确定目标值：基本目标和挑战目标
确定评分标准
检查/审核
指标牵引和目标牵引
工作目标设定的SMART原则
演练：含糊不清的工作目标如何SMART化
绩效目标制定过程中的常见问题
上下级之间未做好充分沟通，并达成共识
KPI指标不明确，不知道如何衡量和搜集数据
权重分配不合理，未能反映重点
片面强调量化考核指标
指标定的过高
评分标准不明确
PBC：一种将结果和过程相结合的绩效管理模式
PBC的目标：WIN（WHAT）
PBC的过程：EXECTIVE（HOW）
PBC的团队合作：TEAM（WHO）
PBC制订方法（案例+模板：某软件工程师、某项目经理的PBC模板）
PBC制订的流程图（模板）
案例：某公司各类研发人员的绩效计划示例（模板）
研发副总的绩效计划
项目经理的绩效计划
技术高工的绩效计划
软件/硬件研发工程师的绩效计划
PQA（质量保证）的绩效计划
总结：绩效计划阶段是绩效管理过程的核心
绩效辅导
绩效辅导中双方的职责
辅导的两种主要方式
定期审视的方法
书面定期回顾
定期上下级沟通
部门/团队例会
合格主管的三个一原则
案例
阿里巴巴绩效辅导的SSC
华为的绩效辅导GROW
中兴通讯的绩效辅导组织气氛Q12
绩效辅导中的冲突：是好是坏？
冲突产生的原因及解决思路
目标：各自要达到的目标有差异
有限的资源：冲突的发生是由于资源缺乏
方法：在如何达到共同目标上有不同的观点
事实：人们得到的信息不一样，对问题的理解和看法也就不一样
价值：每个人有不同的信仰和人格
角色：角色不同使人们考虑问题的出发点不同
风格：风格不同采取的行动也不一样
讨论和总结：绩效辅导是绩效管理过程最重要的环节
绩效考核及反馈
绩效评估及反馈过程图
高层述职评审程序及模板（研发副总的述职）
PDT（产品开发团队）绩效评估程序及模板
员工绩效评估程序及模板
绩效考核的信息来源
绩效考核结果的评分和分级
矩阵关系下员工的绩效考核计算方法（案例）
团队的绩效成绩与员工个人绩效成绩的关系（案例）
绩效考核等级比例分配、强制分布和末位淘汰（案例）
绩效诊断箱（模板）
绩效反馈流程
第一次沟通要点
第二次沟通要点
沟通中的（Do’s）
沟通中的（Dont’s）
绩效考评存在的主要误区
什么是公正公平（案例讲解）
什么是相对考评（案例讲解）
量化、定性和客观的关系
案例分析：GE、HW公司强制分布和末位淘汰
角色扮演：绩效面谈模拟

研发的奖惩、激励机制
本单元学习目标：学习整体薪酬的设计方法，了解研发工程师的需求因素，区别保健因素和激励因素，了解多种激励手段如何运用（工资、项目奖、年终奖、非物质激励、机会、价值观等）。
什么是整体报酬概念
什么驱动因素能吸引员工加入公司？
什么驱动因素能让员工留在公司？
什么驱动因素能提高员工的敬业度？
案例：华为的奖惩及激励机制
案例：某行业领先自动化公司研发人员的薪酬设计要点
需求动机理论
绩效考核结果与物质回报的关系
研发人员薪酬中固定工资和浮动奖励的比例
项目奖与季度奖的比较
年终奖的计算方法
研发工程师职业生涯规划
技术等级建立方法（案例+模板）
不同绩效员工的职业发展方式
GE的活力曲线（案例）
GE的奖惩及奖励机制
四种成本低及有效的激励手段简介
讨论和总结：绩效考核结果运用应当是绩效管理过程“最轻松”的环节
如何有效实施研发绩效管理体系？
研发绩效管理和激励体系要适应企业的规模和现状
起步型小企业
成长型企业
中型企业
大型企业
实施研发绩效管理体系的要点
战略
组织
流程/制度
项目管理
人力资源
建设IT系统，以提供检查绩效所需的信息
研发绩效变革管理示意图
案例分析：BBK公司研发绩效管理及激励机制实施的过程、经验、问题及解决办法
学员常见问题专题讨论
没有明确的使命、愿景和战略，如何确定公司和研发体系KRA/KPI，如何做绩效管理？
绩效管理实施前提条件：是否需要组织和流程清晰？
公司的绩效管理制度非常糟糕，如何做绩效管理？
周期很长的项目如何考核？
员工之间的区分度多大才合适？
不同考核项目分数加总的意义何在？
如何防止平均主义和轮流坐庄？
IT工具在绩效管理中的应用
如何通过绩效考核留住公司骨干员工？
如何公平合理进行报酬分配（项目组内，部门之间）？
如何量化考核？
如何避免“有压力，没有动力”？
如何避免实际工作和KPI发生偏离？
研发人员经常在项目之间流动，如何设定年度考核目标？ 

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