1、整个技能的提升是现在企业运作当中非常重要的刚需。你不能不关注这个点上。如果你不花力气去关注它，事实上我们真的整个企业会赶不上现在的需求，这是第一个部分。 2、是多，快，好一个条件都不能落下。就是你必须要让它事实上它的量是很普及的，
在各项支持改革转型的个性因子中，均有40%到50%受测的干部是属于低分区间的，处于高分区间的干部也都在30%以下。特别需要我们关注的其实是适应变化这个项目，我们可以看到，只有17%的干部是处于高分区间的。这个显示出咱们的国企干部可能更习惯于
从前咱们国企改革的主要目标，是国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力明显增强这四个能力。但是现在咱们的国企改革的主要目标已经更新，围绕全面增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力以及抗风险能力这个能力，国有经济的市场化竞争也都创新力已经
连锁零售企业做出的各种各样提升销售，提升业绩的措施当中，如果这个措施不坚持30天的话，它是不会产生根本的变化和效果的。如今连锁零售企业都做了很多业务改革，也做了很多提升业绩，提升销售的各种各样的措施。但是真的给企业带来了持续性的效果。没有这
在近三年，企业的外部环境在不断的发生巨变，有很多企业也在主动求变。我观察不少企业的高管对变革的理解还远远不够。在他们看来，变革就是草拟一下新的组织架构，重新分配一下关键人员的权利，美名其曰重新排兵布阵，就让其混沌生长。其实变革还有很多事情要
首先第一个指标一就是人均销售额或者人均利润，人均销售额就是销售总额除以总人数，利润总额除以总人数，然后人工成本的产出，人工成本的产出率，那也就是什么？等于销售额或者利润除以人工成本总额，这就叫成本的产出。另外就是什么薪酬总额的增长率，就是当
影响组织效能的因素很多，什么的组织效能呢？ 1、我们的战略就是通向我们理想彼岸的路径和方法。如果我们的战略不够好，就是我们选择的路径和方法不够好，那么它会大大的影响我们组织的效能。 2、我们的运营体系，大家看在2015年左右的话
那你明白了这个问题之后，关键岗位的人才要做哪些事儿，你应该知道。首先我们要重点做什么招聘策略。在招聘上，比如说你想吸引能够给你一起创业的高层人才，是不是得倒着选？先看什么，先看理想，理想不一致，其他都是废了。就是你有没有想去做这件事，你有没
不同企业人效的管理逻辑是不一样的，大体上，一个企业的发展阶段，我们可以把它理解成三个阶段，对吧？一个是什么新兴机会，然后是成长业务，是成熟业务阶段。这三个阶段我们在关注人效的时候，关注是不一样的。这个创新阶段主要是牵引的是机会，重点来探索商
1、是进行组织与人力资源数据诊断。首先实现诊断的三大基础即指标，指标的基线、规律，以数据呈现人效、队伍、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。 2、是人力资源战略制定与规划。基于模型和数据分析，选择企
我们的学习要敢于触碰企业的变革和企业的发展战略。分享一个管理学的公式，变革等于质量乘以认同程度。我们讲很多单位我们都在变革，都在进行调整，都在有变化。但是我们有发现变革成功的，实际上寥寥无几，数量不多，变革要取得成功，我们要看到两个方面的因
当今，中小企业转型升级已经成为必然，但在很多细分领域，都只是想法和口号，其实并不是没有好的思路和方案，往往是在实际落地时，由于来自行业或者企业内部的阻力巨大，让很多企业都转型夭折，半途而废。传统产业的数字化转型更是国家发展战略的方向，但是最
首先必须认清，我们已经到了一定要转型变革的时代。从两个维度来看，一个是人口红利已经丧失，高老龄化和低出生率的错位，让我们进入了人才红利的阶段。另一个就是从粗放型增长市场，进入精细化管理发展阶段。你过去所有的市场经验和做法可能都已经无法奏效，
面对现在的90后和00后的年轻人，好玩是最重要的。比如买东西的是80后和70后，可能看这个东西好不好用，而当代的年轻人肯定是先看好不好玩或者好不好看。所以选择公司也是年轻人，看重的是这家公司好不好玩，如果公司和老板都很无聊，那给多的钱是没用
企业价值创造，直白简单一点，就是股东用今天的资金去创造未来更大的现金流。而价值大小指的是今天的投资资金与未来折现现金流的差异，折现是将时间周期跟风险因素考虑在内。在我看来，驱动企业价值的创造需要从以下几个方面着手。 1、先精耕后圈地，
为了更好的进行组织分析，我们给大家讲一个工具，这个工具叫什么呢？这个工具叫关键价值链。关键价值链的一个非常重要的作用就是识别绩效达成的关键要素。为什么要用关键价值链做组织分析呢？就是你要了解你的组织绩效到底有哪几个关键要素构成。 这几
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