当我谈战略时，我谈以下三个方面。
一．正确认识何谓战略
战略不是愿景、使命。现实中，一听到别人说到战略，很多人会想到虚、忽悠等。这是将愿景、使命等错误理解为战略的典型反应。尽管战略与愿景、使命等存在着联系，但却明显不是一回事。
很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多误区。
有些企业把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略，把具体的操作步骤、流程当作战略。很多企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。
还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。这不是战略，这是把目标替代为战略了。
那么，战略到底是什么？
战略一词，源自于军事，企业角度而言，比喻决定全局的策略。据此，企业战略可以说是为实现相对“虚”的愿景、使命的实实在在的策略组合，包括业务（产品）战略、人才战略、营销战略、财务战略、技术战略等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业未来的谋略，都是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。
二．当我谈到战略时，我谈的是什么
当我谈到战略时，我谈的不是愿景、使命，也不是策略、目标，而是具有能够影响全局的对企业整体性、长期性、根本性问题的策略组合。进一步简要说明如下：
当我谈到战略时，我可能在指企业战略存在明显的缺失，比如只有业务战略，没有配套的人才战略来支撑。
当我谈到战略时，我可能在指企业战略不同方面存在明显的冲突，比如技术战略要求大力进行研发，财务战略却过于强调可分配利润、不支持研发方面投入足够的人力物力。
当我谈到战略时，我可能在指企业战略脱离政治、经济、社会、技术、法律、环境等外部基础条件，比如企业战略与国家和当地的产业政策和技术发展趋势背离。
当我谈到战略时，我可能在指企业战略缺乏对行业状况、供应链状况及企业自身状况的客观评估，比如企业战略过于激进，企业的现金流及融资等资金筹备远远无法满足战略对于资金的需求。
因此，当我谈到战略时，我往往是在同时考虑战略设计、战略实施、战略评估及战略改进等规划和落地问题。战略要解决企业整体性、长期性、根本性的问题，就必须要具备可行性，应考虑战略实施所需要的各类要素。
三．战略更需要进行管理
与战略相对而言，战术指应用于具体战斗中的原则和方法，或者是解决局部问题的方法。因此，可以认为，战略是大战术，属于整体性、全局性的决策范畴，在时间序列上有长期性的特征。正因如此，对战略的管理才显得尤为重要。
战略统领着企业各种经营管理活动，是现代企业实施经营管理活动的基础。战略一旦出现偏差，将使整个企业的发展出现问题。因此，战略必须依托企业核心竞争力，建立在企业现有基础之上，而不能好高骛远、遥不可及。当前中国兼具新兴市场和转轨经济的双重特点，不同行业的开放和成熟程度差异巨大，政府在社会经济的很多领域仍然处于主导地位，这种情况下制定企业战略时更要充分考虑到社会和经济大环境的差异和影响。这就需要对企业所处环境进行全面系统的分析，对企业现有资源进行全面系统的分析，对企业经营管理活动各个环节进行分析，进而制定出切实可行的战略。
由于战略具有长期性，在战略执行过程中，战略制定的环境可能会发生明显甚至根本性的变化。这时，就需要及时调整原来的战略，以便适应新的形势和环境。
战略的制定很重要，战略的执行则更主要。没有执行，一切都是空谈。没有执行，战略就成了空中楼阁，永远无法落地，成为自娱自乐的玩具罢了。而战略的执行就需要对战略进行有效分解和落实，需要及时纠正偏离战略的经营管理行为，需要企业各个环节的人员参与进来。
没有有效反馈的战略是无效的战略。战略仅仅执行了还不够，还需要及时进行反馈。及时有效的反馈不仅可以提高战略推进的效率，还可以及时发现并改进战略中存在的不足，使战略能够适应不断变化的外部环境。这就需要建立有效反馈的机制，形成一个闭环控制。
不管是战略的制定还是战略的改进和调整，不管是战略的执行还是战略的反馈，都需要进行科学的管理和系统的策划。因此，我们说，战略更需要进行管理。
（PS：本节成稿于2005年，粗浅以为当下仍然适用。不足之处敬请批评、指正！）
备注：
文章标题改自村上春树的著作《当我谈跑步时，我谈些什么》。