F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。

　　F公司的老总一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇。为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。

　　高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态,甚至有很多的员工都开始离职了。

　　这是怎么啦?F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。

　　其实出现这种情况并非只是从提高薪资待遇、改善公司环境入手,更多的是进行公司盘点,盘活公司内部人才,而非一潭死水。

　　公司部门领导和人力部门要定期清理小白兔员工。所谓“白兔型员工”指的是个人能力弱,业绩长期萎靡,但目标和价值观认同度极高,工作态度极好的员工。一些企业愚蠢的行为在“白兔型”员工推波助澜之下,居然变成合情合理。

　　喜欢到处“阿谀奉承”的白兔型员工不是以企业目标为导向,他们的重心反而是用在打好人际关系、拉进与上司关系以及拉帮结派上,每天只为完成任务,如此,任务是做完了,但是却做不好。企业碍于情面又不好“动手”,但这种员工并不是企业所需要的。

　　除了清理“白兔型员工”,还需制定有效激励方案 员工长期胜任和保留,T12人才测评中的动机需求:了解被测者的动机和工作状态,工作是人类谋生的一种方式,但也是人类实现自我价值的一个渠道。每个人对工作的需求都会有所偏颇。但主要离不开8种动机:财富、健康、情感、享受、工作、权力、创新和荣誉。

　　不同的员工,他们工作需求的侧重点就不一样。有的人更渴望通过工作中获得金钱,对荣誉和权力并不看重；而有的人则可能希望通过工作来实现自己的价值,希望到达更高的位置,那他的就更看重荣誉和权力；而有的人追求安逸的生活,财富并不是他的第一追求,他不希望加班,不希望因为工作而影响自己的健康,企业要做的,就是针对员工的不同的需求,来做针对性、个性化的激励机制,T12测评中的参考综合建议:更科学地管理和激励被测者。

　　那么,如何合理运用这些激励模式,实现有效激励呢?

　　1、了解员工的需求

　　很多企业并不是没有做激励保留的措施,而是做得不够好。其中,因为激励的方式并没有被激励者所接受,所以导致激励的效果不佳；被激励者的需求通常是有很多的隐藏性的。

　　有些员工希望不要有那么多的加班,不要有一个长时间的熬夜,老板却给予他们股权作为奖励,或者加工资要求他继续加班；有些员工希望获得更多的薪资报酬,或想上升到更高的职位,老板却只是请他们吃一顿饭,做团建。所以当企业不了解被激励者的需求,给予了所谓“奖励”,被激励者一样会选择离职。要想真正激励到员工,就必须先站在员工的角度,了解他们的需求,否则就只是纸上谈兵、无的放矢。

　　我们可以通过人才测评知道员工的需求是怎么样的,再进行个性化的激励；另外,通过人才测评,我们还可以了解他的工作状态好与差,甚至可以了解他的职场平衡倾向度,方便我们给他做未来的一个职场的规划。所以通过人才测评来帮助我们去实现激励保留是非常重要的。

　　但假如企业没有通过测评来了解员工需求,那这些需求对于员工来说就变得难以启齿。中国的大部分企业员工是不愿意跟自己的上级表达这些事情,比如说要加工资,比如说希望得到表扬,这都是为了避免公司或上司产生误会。

　　2、保证激励政策的公正性

　　要想确保激励政策的对所有员工都公平,就必须保证报酬与付出的劳动等价。根据亚当斯的公平理论,每个人都会不自觉地通过横向、纵向的比较,衡量自己获得的报酬是否合理,从而对工作造成积极或消极的影响。

　　因此,企业首先要做的就是进行科学的岗位分析,这是制定薪酬的基础,每个员工的薪酬都是与其工作岗位紧密相连的,不同岗位的工作内容、工作责任、任职要求等都是与其价值相匹配的。随后,要明确任务量,且在进行任务分配时,要把具体工作任务的内容、标准等明确到每个员工的身上,一方面让员工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主义,并作为不同员工之间薪资差异的依据。此外,还应当对任务目标进行区分,比如分为*目标、考核目标和最高目标三种,明确每一种目标的奖励标准,如把*目标作为符合岗位要求的*标准,把考核目标作为获取提成奖励的基准,把最高目标作为获得额外奖励(增加年终奖、低价认购公司股票等)或职位晋升的标准。以此来激励员工努力提高自身能力,实现更高目标。

　　3、建立科学的绩效管理体系

　　明确了工作量和工作标准,若不严格考核,公平便无从谈起,激励机制也只能流于形式。

　　首先要将考核指标与工作任务紧密结合,具体、量化地反映出员工的工作成果,这样员工才能信服。

　　之后要确保考核人为员工所认可,若考核人与被考核人之间存在利益关系,或考核人为人品行不端正,那就必须避免这样的考核人。有的企业为了保证考核公平,淡化考核人因素的影响,会实行360评估法进行绩效考核,即通过不同的评价主体,包括直接上级、间接上级、同级、下属和自己等来进行考核。不同的考核人都从各自的工作角度,考察和评定被考核人,由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映员工真实的绩效水平。

　　最后,要强调绩效反馈。通过绩效反馈,一方面能够起到监督作用,令考核人进行客观评价,另一方面便是能给心理不平衡的员工提供一个申诉的渠道,及时作出详细解释或纠正考核中的错误,化解员工与企业之间的矛盾。

　　4、保证奖励落实

　　考核之后,便要严格按照考核结果兑现相应的奖励。短期奖励要及时、准确发放,长期奖励要做出明确承诺并履行约定,特殊奖励在及时发放的同时,还要注意对其金额进行严格保密。为了保证员工心服口服,还应将绩效达成情况进行公示,一方面令其认识到奖励的公平性,另一方面也能为其提供进步的方向和动力。

　　总之,唯有立足员工需求、量化工作任务、科学实施考核、严格奖励落地,才能令员工心理平衡,激励政策才算有效。

　　总之,要有效激励,就要懂他需要什么,加以公平的机制,员工就会死心塌地的工作。