在大多数企业，项目经理组织、协调项目成员，按计划、流程，完成项目交付任务，项目工作就结束了，项目成员回归各职能部门，再次投入新的项目工作，这样周而复始。
对于项目管理工作质量的评价，也就是项目的绩效管理的意识，比较薄弱，项目管理的质量要持续改进，就必须建立科学有效的项目绩效管理和评价体系，项目总结是项目管理绩效持续改进的基础和前提，系统、客观、有效的项目总结报告是项目管理最有价值、意义重大的交付成果。
1.1 项目总结的意义
是项目活动中组织与个人的知识与经验的萃取、总结；
是企业知识管理的组织知识管理和个人知识管理中至关重要的一部分；
是组织过程资产中，浓缩的、高质的、宝贵的知识财富；
项目管理的偶然成功依赖优秀的项目成员，必然成功依靠进取的企业文化，依靠高质量的组织过程资产，依靠无形的知识财富，依靠持续改进和优化的项目管理的制度、流程、表单模板。
1.2 项目总结的原则
1.2.1 全员参与原则
所有项目团队成员都要参加和输出项目总结报告，项目总结是所有项目成员对项目全流程过程活动的知识财富的萃取提炼，不是项目经理一个人的总结，涉及产品经理的产品需求和业务决策管理、系统架构师的产品技术管理、项目经理的研发项目活动管理、其他跨职能部门代表的具体业务管理，甚至于，项目管理部门主管、公司管理层要从决策者的维度，输出项目总结报告，也是有必要的。
1.2.2 全业务流程原则
项目总结报告是项目全业务流程活动的总结，每个职能代表，以价值导向，按照范围、进度、质量、成本、项目预算等指标，从全业务流的角度，总结每个阶段活动和决策评审活动的得与失，以及持续改进的建议。
1.2.3 批评和表扬兼顾原则
项目总结报告是各职能代表自我批评和表扬的总结，每个职能代表，从每个阶段活动和决策评审活动，从本职能部门业务工作角度从发，复盘业务管理和技术管理的问题、事件，总结如何预防和持续改进本职能部门的项目工作，务必要体现到流程制度的改进、表单模板的优化，如有遗留问题，必须落实到具体责任人和完成时间。
1.2.4 绩效管理原则
项目经理要对项目成员的工作质量做出绩效评价，项目经理依据全流程业务阶段活动中，项目成员的工作表现（工作的范围、质量、时间、成本）、关键问题、关键事件，对项目成员工作绩效，做出综合评价，必须要有具体事实依据佐证。有赖于项目经理日常管理活动要做好记录的基本工作，项目管理软件系统要有统计分析报表输出等功能。
1.3 项目总结的流程
1.3.1 项目经理发起流程
项目经理依据各职能领域的项目工作进展，及时发起项目总结电子流程，避免项目成员陆续投入新项目工作后，没有时间和精力做本项目总结工作；依据具体项目管理工作，可以在项目的每个里程碑阶段活动后，发起项目阶段总结电子流，及时进行里程碑阶段小结；产品首单量产交付后，启动项目总体工作总结，可以在里程碑阶段小结的基础上，系统全面的做项目总体工作总结，也许时过境迁，项目成员对项目过程中的问题和事件有了更加客观、更具格局的认知。
1.3.2 各职能部门代表编写总结报告
各职能部门代表针对从立项到交付，与本部门有关的关键问题和关键事件，按照要求进行总结报告编写，然后在部门内部进行分享和评审，部门主管确认后，提交电子流，附上附件报告。
注意事项：在编写报告过程中，必要时要与其他跨职能代表确认事实依据，以及必要的绩效数据，针对工作问题，不可以避重就轻，务必开诚布公，只要认识到问题的改进，就可以在新的项目工作中预防问题的发生，就可以持续改进工作绩效。
1.3.3 项目团队评审总结报告
项目经理汇总各职能代表的总结报告，召开评审会议，组织HRBP、财务BP、流程与质量代表等项目成员对项目总结报告，进行评审：对于质量较差的总结报告，可以退回，重新优化和提交；进行绩效评价，对于工作没做好，总结不到位的职能代表，必须进行通报批评，记入绩效评价污点；对于工作有成绩，总结模糊不清，敷衍了事的，要进行点名批评，影响绩效评优；项目总结报告的评审结果，纳入项目绩效考核。
1.3.4 HRBP实施绩效管理
HRBP依据项目团队评审总结报告，输出项目绩效管理报告，报请业务领导审批和实施。