路线设计回答的是“举什么旗，走什么路”的问题，即统一思想、凝聚共识，实现战略意图。路线设计就是围绕“做正确的事”展开的，它是战略推演的核心环节，起到承上启下的枢纽作用。路线设计把机会洞察转化为可操作的战略路线图，并指导资源配置。

　　路线设计推演三步曲：

　　?总体路线设计：针对的是公司层战略，回答我们是谁、我们要去哪里、将来会是什么样等问题，标定企业的发展方位、奋斗目标，绘就战略蓝图。

　　?业务路线设计：针对的是业务层战略，回答干什么、凭什么干等问题，明确价值创造的逻辑和业务系统。

　　?行动路线图：针对的是职能层战略，回答怎么干、如何竞争等问题，确定战略实现路径和策略。

　　总体路线设计的首要工作是确定发展思路，明确企业发展方向、增长方式。重点抓住以下五个要素：

　　?战略定位：标定企业发展方位

　　?主题：确定企业发展基调

　　?主线：明确企业发展主轴

　　?主攻方向：锚定企业重点发展领域

　　?着力点：聚焦着手之处

　　TCL、美的、海信的总体路线推演

　　TCL

　　美的

　　海信

　　主题

　　“双+”转型战略

　　“双智”战略

　　智能化战略

　　主线

　　推进“智能+互联网”战略转型，建立“产品+服务”商业模式

　　产品领先、效率驱动、全球经营

　　以智能化为灵魂，统一推进多媒体、通信、家用电器、智能交通、地产等全系统智能化

　　主攻方向

　　巩固和提升显示器、芯片以及软件、核心部件、整机生产工艺与互联网技术服务优势

　　“智能家居+智能制造”布局业务成长空间

　　加强智能多媒体运营平台以及智能商店建设，以期提高服务在海信硬件中的收入比重

　　着力点

　　加强产品技术能力、工业能力、品牌及全球化能力、互联网应用服务能力等

　　优化产品结构、推动互联网生态链打造、加大对基础技术、前沿技术的研究、加强组织再造和文化再造等

　　观念体制、创新组织、人才结构全部“智能化”

　　竞争优化

　　垂直一体化产业链

　　产品优势、效率优势

　　智能化技术优势

　　战略定位

　　全球化智能产品制造及互联网应用服务企业集团

　　领先的消费电器、暖通空调、机器人及工业自动化系统的科技企业集团

　　精工制造企业集团

　　战略定位

　　战略定位是选择与竞争对手不同的运营活动，实现独特的价值创造。战略定位是“想做”、“可做”和“能做”的交集。

　　想做什么，指的是企业的使命与愿景，描述的是企业为什么存在，会发展成什么样，涉及企业设立的宗旨和核心价值观，是对企业未来发展目标的*阐述，将沉淀为企业的基因，并由此决定者企业的特质。

　　“想做”反映的是企业的初心，而“可做”指的是外部的现实条件。“想做”和“可做”共同构建了企业战略定位的充分条件，而“能做”则提供了必要条件。

　　战略定位推演是一个客户分析的过程，然而战略定位的最终抉择却是由决策者战略思维模式决定的。我们将战略思维模式分为两大类：一类是塑造型思维，另一类是适应型思维。这两类思维最终会影响企业的战略定位。

　　1、塑造型战略定位

　　基于塑造型思维的战略定位，重点聚焦“想做”和“可做”上，偏好颠覆式创新，跨界或相邻拓展打破旧格局。主要有以下两种定位形式：

　　?使命愿景驱动型定位。这种定位不循于旧规，放眼于新物种的打造，开辟前所未有的蓝海。它既需要有领先于人的洞察力，又需要有现实的机会土壤。如马云将阿里巴巴定位为“打造社会未来的商业基础设施”。这个定位使得阿里巴巴区别于亚马逊，也使两者形成迥异的商业模式。为此，马云曾在*反复向投资者说明：“阿里巴巴帮助别人成为电商公司，阿里巴巴的目标是帮助每个中小企业与亚马逊、IBM这样的行业巨头竞争，有责任帮助这个生态系统持续发展。”

　　?未来引领性定位。这种定位瞄准新技术窗口，致力于前言技术领先，着力使自己在产业变革中维持领先的位置。实施这种定位的企业，通常也是现阶段的行业领导者，为谋求继续保持领导地位，提前立足于未来趋势定位。如大众汽车*宣布将从一家传统的汽车制造商向“一个全球移动出行解决方案的提供者”转变，未来十年将把“电动车、数字化、自动驾驶、汽车共享服务”作为聚焦点。

　　2、适应型战略定位

　　基于适应型思维的战略定位，更在意“可做”与“能做”，偏好能力驱动型战略，谋求在现有竞争格局中找到自己的缝隙市场或相对有利的位置。主要有以下三种定位形式：

　　?竞争地位型定位。这种定位旗帜鲜明地表明自己所担负的责任和使命，或者谋求占据行业优势地位。国有企业一般承担政府指定的功能，相对偏好行业领导地位的定位。例如，央企中粮集团是国家的大型粮食企业，其战略定位是“国家粮食安全战略和食品安全战略执行主体”。

　　?独特价值型定位。这种定位针对当前行业已经有*的时候，通过特性抢占消费者心智。

　　?垂直聚焦型定位。这种定位针对相对成熟的市场格局，后发企业通过细分市场，开辟新品类，做深做专，占据缝隙市场。中国的电商市场主要份额被淘宝、天猫、京东占据，要想在电商市场分一杯羹，必须另辟蹊径。唯品会一出场，就将自己定位为“一个专门做特卖的网站”，在专卖缝隙市场里，占了一席之地。

　　主题与主线

　　不同时期企业面临的发展环境与主要矛盾都会有所不同，自然也会有不同主题与主线的问题。

　　具体从企业发展生命周期来看，先后会遇到如下四大战略主题。

　　?起步期：一般以“做大”为主题，以“业务增长”为主线，旨在做大体量，谋求在快速成长的市场上占有一席之地。

　　?成长期：通常以“求快”为主题，以“市场领先”为主线，争先在即将稳定的市场格局中形成自己有利的基本盘。

　　?成熟期：以“做强”为主题，以“创新赶超”为主线，提升核心能力，保持市场领先地位。

　　?衰退期：以“谋存”为主题，以“战略转型”为主线，变革商业模式，重塑能力，图存新生。

　　主攻方向

　　所谓主攻方向，指企业锚定的重点领域，即企业是干什么的，企业的边界与范围在哪里。

　　?对于多元业务的企业，它的主攻方向就是明确业务组合规划，它将决定企业的成长方式。

　　?对于单元企业，它的主攻方向就是确定产品组合规划，它将决定企业业务的发展重点。

　　从我们团队实践来看，三层业务链（核心业务-增长业务-种子业务）的适用性更广泛。而三层业务链的理论来源是着名的麦肯锡管理咨询公司，麦肯锡通过研究世界上不同行业的40个高速增长企业，发现真正伟大的企业是能维持增长同时追求增长的企业，企业实现增长就必须同时管好三个层面的业务。

　　?第一层面是守卫和拓展核心业务。

　　?第二层面是建立即将涌现增长动力的成长业务。期望在不久的将来这种业务也会带来盈利，成为新的核心业务。

　　?第三层面是创造有生命力的未来业务。这些业务有的将来能发展为成长业务，甚至成为核心业务，有的可能会被玻璃或退出。

　　着力点

　　战略着力点是放在精力和资源集中使用效力的关键点或支点。找到了“着力点”，只需要在这一点上做出一个相对较小的调整，就能释放出更大的、被压抑的力量。

　　战略着力点的选择有两种思路：

　　?一种是瓶颈突破的思路，查找企业的短板，通过补短提升企业竞争优势，那么需重点弥补的短板便是企业战略的着力点。

　　?另一种是以终为始的思路，按照拟寻求的竞争优势要求，构建充分条件，那么最为核心的充分且必要的条件就是企业战略着力点。

　　竞争优势

　　企业的竞争优势是由企业资源与能力决定的，并通过成本领先或差异化战略的实施得以形成的。我们归纳出以下五种竞争优势：

　　1、成本和质量优势，主要体现在价格、质量、性价比等。

　　2、时间和专有知识优势，主要体现在先发优势、专有知识优势、快速生产交付等。

　　3、结构性优势，主要体现在规模壁垒、资源垄断、地理壁垒、生态优势、关系锁定等。

　　4、客户黏性优势，主要体现在品质、声誉、转换成本、体验等。

　　5、系统性优势，主要体现在内在技能、系统集成、组织效率等。

　　战略目标

　　战略目标是企业根据自身的战略需要，提出的在一定时期内所要达到的预期效果。一般规划未来3-5年的目标为中期目标，未来10年的目标为长期目标，15年以上的目标为远景目标。

　　战略目标是总体路线推演的重要内容，它是对总体路线所期望达成结果的具象化表达。因此，战略目标具有指向性、标志性、可测性。

　　?指向性，指战略导向意图明确。

　　?标志性，指有里程碑式的指标或事件界定结果。

　　?可测性，指目标量化可衡量。

　　战略目标设定需要考虑企业所处的发展阶段、面临的主要矛盾以及战略定位等因素。

　　?当企业所在行业处于起步期，一般奉行业务增长型战略，尽快上量上规模是企业的核心诉求，产能、产量、收入等是重点考量的战略目标。

　　?当行业进入成长期，企业面临市场重组洗牌的压力，不占据有利的市场地位就有可能被淘汰。企业开始实施市场领先性战略，扩大市场份额、上市融资、保持高于行业平均水平的业绩增长是企业重点关注的战略目标。

　　?当行业进入成熟期，企业战略意图由做大转向做强，旨在提升核心能力，转而实施创新赶超战略，创新性、结构性、效益型指标成为重点战略目标。

　　?当行业进入衰退期或者巨变期，企业为适应变化而进行战略转型，结构性指标如新业务的贡献率成为*有指示性的战略目标。