企业推行流程管理（或者称之为建设流程管理体系）是一项长期的系统工程，要实现这个过程，规划是必不可少的。

　　流程规划一般是以3至5年为周期的，包括建设目标、实现路径、实施策略和方法、工作计划和里程碑、资源投入等等。

　　企业所处的行业、规模和发展阶段各有不同，也存在不同的文化特征和现实问题，这使得对流程管理的需求和目标会有所差异，而最终投入的资源和实现路径也会不一样，流程规划总体需要立足企业的现实，与企业的战略目标和实现策略相匹配。

　　有些企业的业务模式和业务策略还不够成熟，需要借助流程进行顶层思考和设计。

　　有些企业需要借助流程实现业务操作的标准化，确保从订单到交付过程的稳定性。

　　有些企业期望通过流程解决现实问题，包括提高效率、控制成本、稳定质量。

　　有些企业更关注基于流程的管理应用，组织和职责的协同和匹配、风险内控的有效性、绩效策略的设计、IT规划和设计的系统化等等。

　　没有什么管理体系和方法是万能的，流程管理也是如此。而且管理本身也有成本，过度管理反而可能导致企业成本过高，或者因为资源的有限导致没有精力去做更重要的事情。

　　01流程规划的认知

　　第一，充分认识企业成长阶段的现实需求

　　管理者对企业需求的把握是非常重要的，需要清楚的知道企业当前以及未来一段时间的主要问题是什么，这些问题之间有什么关系，如何系统性的逐步解决这些问题，在这个过程中流程管理有什么作用。

　　企业在初创期通常更关注生存问题，这个阶段流程管理的工作主要面向价值链的核心业务。流程管理主要体现为少数人的工作，更多人是以执行者的角色存在。

　　规模不大的初创企业，专业化管理人员也不多，过度管理反而容易导致企业失去作为小公司灵活性的优势。但这并不妨碍企业推行流程管理，因为流程管理也正是帮助企业形成核心竞争力的有效途径。

　　这样的背景下，企业流程管理更需要关注核心，目标不要很高。方法和工具都需要尽可能的化繁为简，以解决问题为出发点，让管理提升的效果应该比较容易体现出来。

　　规模比较大的成熟企业，管理有相当的基础，管理的复杂性也会相应提高。

　　企业的很多问题通常不容易从一个局部得到解决，做流程管理需要从系统性、体系化的角度出发，不仅需要流程管理的方法，更需要有持续的运行机制，同时也需要有各种管理体系之间的整合和集成应用。

　　流程管理的效果通常也不会在一个较短的时间体现出来，需要有长期的考虑。

　　第二，充分认识流程管理的功能

　　流程管理也可以说是一种技术，这种技术是建立在管理理论和策略基础上的。比技术本身更重要的是，首先要理解技术的应用环境和能够实现的功能。

　　通俗的讲，就是企业管理者需要理解流程管理是什么，有什么用，怎样用？这就需要管理者有一个相对完整的思想框架，能够理解各种管理体系和手段的功能和相互关系。

　　这是思想基础的问题，技术问题通常也不会成为瓶颈，现实中很多实施过程中的问题其实是源自认识本身。

　　比如，有的企业领导人非常心急，提出3个月时间建成流程型组织的目标。要知道像丰田和华为这样的公司至今也没有说自己已经建成了流程型组织。

　　有这样的思想基础，才能对流程管理未来的规划有一个相对理性的判断，包括建设的阶段性目标、需要投入的资源和最终实现的结果。

　　第三，充分认识可以调动的资源

　　企业的资源总是有限的，管理的意义就是在有限资源状态下解决问题。如果资源是无限的，管理本身也就没有多少用处，这也是为什么很多资源垄断型的企业不那么重视管理的原因。

　　我们经常讲做什么事情，一把手重视就好办。其实说到底就是你可以调动多少资源，企业会为此投入多少资源。毕竟在企业面向未来的规划中，总有很多事情要做，这些事情都需要去分配资源。

　　规划比较好的企业，会很清楚在未来的一段时间里，管理体系建设的重点在哪里，需要匹配什么资源。

　　而规划不好的企业，就会呈现做什么事情一阵风的状态，今天喊一个口号，明天建另一个体系，专业部门也会为了刷自己的存在感而争夺资源。

　　有的企业老板听了一次培训就心潮澎湃的要搞股权制激励，这种非理性的冲动也很难有持续的热度。

　　有的企业面对流程管理抱着试试看的态度，专业部门需要在一个比较短的时间内做出试点成果以坚定管理者的信心，这看来也现实得无可厚非。这种状态下考虑可以调动的资源就显得尤其重要。

　　通常我会建议看哪个部门或者事业部的领导人对流程管理最有热情，如果没有对投入的热情怎么可能有期望的结果。管理总是呈现这样的特征：相信才可能有结果，越怀疑就越是看不到结果。

　　流程规划需要首先对可以调动的资源有一个充分的认识，这些资源包括上述说的组织资源，也包括可以利用的团队和技术能力。资源决定了你未来可以设定的目标和实现的周期。

　　02流程规划的内容

　　第一，目标

　　未来3到5年要实现什么目标，这样的目标跟企业同期的战略目标应该是匹配的。

　　一个整体目标可以分解成几个具体的目标，这些目标可以是定量的，也可以是定性的。不管是定量还是定性，都应该是可以具体描述和衡量的，否则我们就不能评价结果是否实现了这样的目标。

　　第二，实施路径

　　需要定义实现规划目标的路线图，先做什么后做什么，分几个步骤去实现目标。

　　第三，资源需求

　　为实现这样的目标，我们需要什么资源，这些资源包括组织资源的支持，包括资金、人力和技术资源。

　　第四，计划和里程碑

　　应该有一个整体的、不需要很详尽的零级计划。在未来的3到5年中，每一年要做哪些工作，它们分别需要多少时间。

　　在这个过程中有哪些标志性的里程碑节点，各自能够实现什么样的目标和成果。

　　企业的流程规划管理：就是在有限资源状态下解决所有问题

　　03流程规划外部资源的必要性

　　流程管理是一项复杂的系统工程，通常一个企业是需要借助外部智力资源的。

　　企业可以请专业人员来辅导，有相当规模的企业一般会引入外部的咨询团队来协助。至今我没有发现有哪个公司可以完全依靠自己的能力来完成这样的工作。

　　在流程规划中提出这样的问题，是因为引进外部资源需要从规划阶段开始，必要性来自于三个方面。

　　1,理念导入

　　需要在企业高层和中层管理者中达成一种共识，这非常重要。

　　上面流程规划的前提第二点中，我们说到对于流程管理功能需要有充分的认识就从这里开始，帮助管理层建立这样的认识是所有事情的开端。

　　2,引入技术和经验

　　流程管理具有很强的技术性，这是它的典型特征。

　　这种技术性一方面是流程管理本身的技术，另一方面是在企业中如何推行和实施的技术。通常只有专业管理咨询团队才有这样的技术能力和成熟经验。

　　3,来自外部的动力

　　所有的管理提升和变革都必然面临着一些阻力，这种阻力来自于人们的思维习惯和行为习惯。

　　企业中长期以来形成的带有局部利益色彩的职能制，非常容易对要穿透职能制的流程管理造成阻力。要跨过这样的障碍，企业需要转移矛盾，为此借助第三方的力量是一个很好的选择。

　　一个企业流程规划简要的蓝图，分三个阶段。

　　第一个阶段是流程体系基础建设阶段，主要工作就是构建流程框架和流程梳理。

　　第二个阶段是流程体系完善阶段，主要工作是流程优化，同时要基于流程整合质量、制度和风险内控管理，形成一个完整的流程管理体系。

　　第三个阶段是流程化持续运营，主要工作是数据化、流程绩效和IT系统建设。

　　这是一个四千人左右的生产制造型企业五年的流程规划。

　　企业的规模不同，这个过程也会有所不同，规模越大事情会越复杂，需要的周期也就越长。

　　曾经一个超大型的企业集团，单流程规划的工作就用了一年时间。

　　规划是必要而且重要的。明确的规划意味着我们把要做的事情想清楚了，也意味着我们对未来充满信心和掌控能力。