一个流程化的企业是可控的、有保障的，其结果是可预测、可重复的。

　　做好了流程管理，就顺畅了企业的体内循环，由此诉诸企业外的市场发展才能有底气有基础，“攘外必先安内”也正是这个道理。

　　在企业现代企业管理过程中，流程化管理成为确保企业战略实施和企业发展的关键步骤之一，企业人称之为“流程管理是一场革命”。

　　01理论角度看流程

　　从定义的角度看，流程是一级能够为企业创造价值的相互关联的活动进程，有三个含义：

　　一是流程最终是为企业创造价值而存在；

　　二是流程是一组相互关联的活动集合；

三是这组活动应该发挥协同效应。

　　从目标来看，一套有效的流程制度体系设计，应实现这几个目标：

　　1.提高组织战略目标或经营计划的可实现性

　　通过设计良好的流程制度体系，规范组织行为，提高组织行为的一致性以及行为结果的可预见性，保证组织战略目标实现的可预期性。

　　2.提升组织运营效率

　　理顺内部运作流程及流程之间的接口，尤其是跨部门流程，消除流程运行瓶颈，是降低运营成本，提高组织运营效率的关键，也是降低组织内耗、提升组织运营效率的有效手段。

　　3.推动管理模式转变

　　通过有效的流程制度体系设计，实现以职能和权力为中心的控制型管理向以任务和活动为中心的服务型管理模式转变。

　　4.提升组织成熟度

　　明确流程关系、流程运行标准和要求的同时，可以将内、外部的最优知识和经验显性化，并固化在组织内部，实现个人知识和经验向组织知识和经验的转变，推动组织成熟度的提高。

　　5.提升企业满意度

　　包括内部、外部人员、单位。

　　6.推动组织文化的演变

　　秩序、标准和规则的背后是文化。不同的文化假设，导致不同的使命、远景和目标设定。一方面，文化假设决定了流程和制度；另一方面，流程和制度在持续改进过程中强化或弱化既有的文化假设。

　　有效的流程制度设计，会强化组织文化假设中的合理成分，弱化其中不合理的成分。在目前的项目中，与客户探讨企业文化对流程的影响，客户比较认同。

　　02现实角度看流程

　　对于骨干人员本身，进行流程梳理，促使其对自身的工作进行规范化、标准化的思考，在工作中能够留下更多实施证据。

　　同时使其对工作方法、工作水平的提升进行思考，在思考中提升个人能力。

　　对于公司整体而言，这些骨干作为流程主责人梳理其工作范围内的流程并对这些流程进行后期维护。

　　是方便流程参与者使用，将部门、岗位之间的工作接口明晰化，有利于对工作效率进行评估，从而不断提升组织运行效率，同时也是明确各方责任、工作成果标准的重要途径和有效方法。

　　流程的梳理、显化还有利于公司内部沟通交流使用统一的语言进行表述，提升沟通的效率和信息传递的准确性。

　　流程的显化有利于将个人的知识和经验沉淀为公司的知识和经验，这样在发生人事变化时保持工作的一致性，规避由于人员变化带来工作效率的波动。

　　03案例：流程价值知识共享

　　很多企业都意识到了知识共享、经验传承的重要性，但是有的企业做得好有的企业做得差，这是为什么呢？

　　有人说，是因为我们公司的工程师，能力差，没东西可以共享。

　　有人说，我们公司的工程师不会讲课。

　　有人说，我们太忙了，天天做项目还来不及，哪里有时间共享。

　　有人说，我们公司是矩阵组织，人都去产品线了，职能部门管不着，没法共享。

　　这些听上去好像是原因，其实都是借口。

　　或者说这些想法都是想靠人的自觉性在做共享，能实现这点的公司寥寥无几吧？那应该怎么去做？

　　就几种典型场景我们提供一些解题思路：所有发生的质量问题，必须做质量回溯，并且在部门内部做宣讲，同时回溯报告发送给所有相关的研发工程师学习；质量回溯报告要归档；技术探讨，首先确定技术探讨的命题，讲解人，讲解日期。

　　不用太频繁，一个人讲一个课题，一个礼拜讲一次，如果一个部门20个人的话，转一圈也需要4到5个月了，也留下了20个知识分享的内容。

　　简单的课题排前面，安排给资历浅的工程师，难的课题排后面，提供更多的准备时间；设置考核，在职业发展通道中，明确规定一定级别的工程师需要分享的课程数目；设置激励，提高大家分享的积极性。

　　上面这几点是讲的几个大方面，但是如果把这些措施都放到相关的流程中（质量管理流程，任职资格管理流程，），甚至建立专门的知识分享流程，整个公司的知识分享，经验传递的效果会好很多。

　　法制的第一步，先要有法。执行不力，再去执行上想办法。

　　04案例：流程价值绩效价值

　　我有一个朋友是做IT系统的，公司采用的是项目结算制度。

　　也就是说一个项目多少费用，多少工作量，需要多少个实施顾问，基本是明确的。也就是说，当项目范围、人员都确定后，多增加一个人，大家能分到的项目费用就少了一份。

　　在这种情况下，除非是现有人员hold不住项目，否则项目经理是不愿意多要人的。

　　但是公司为了扩展业务，又不能不招人进行人才储备。

　　结果就发生了这样一件事，公司新进的顾问没新项目去，就给A项目的项目经理说是放到A项目组一个月，不算项目组的成本，项目经理就同意了。

　　结果一个月后，公司还是没有合适的项目安排这个新顾问去，项目经理就开始犯难了，这眼睁睁的看着项目成本变高，到底咋办？

　　项目和公司打架的问起在一些项目制的公司中挺常见的，其实还是流程没定义清楚。

　　首先是顾问成本结算方式不清楚，特别对于新进公司需要培养的顾问，哪些费用算公司的，哪些费用算项目组的，得明确，不然没有人愿意带新人.

　　项目经理对顾问的面试权，考核权，以及对项目资源的安排权要明确，不然项目经理对项目盈亏要负责，却又没有权利管理成本（人力是*的成本），让项目经理怎么做呢？

　　其实这样的案例比比皆是，我们无法一一例举，大家可以在工作中留心观察和总结。

　　05案例分析：流程基本价值

　　一 统一业务语言

　　公司在发展过程中，一定会不断吸收人才，来自于不同企业的有经验的人，来自于高校的毕业生，各自都有不同的业务语言，流程的基础作用就是统一语言，让大家在一致的语言环境中工作，降低沟通成本。

　　二 确定业务规则、划清职责

　　流程的建设一定是以业务为依据的，*不是脱离业务的。

　　对于一些新业务，有可能业务模式、业务规则都没有搞清楚，那么在梳理流程的时候，也一定要把规则先给定下来，可以是一个规则，也可能是几个条件规则分支，都没有关系，可以一边做一边优化。

　　如果业务已经成熟了，那么流程就是业务的*实践呈现和规范化。

　　三 划界限责任主体、活动范围

　　首先是从责任主体来讲，哪个活动应该由谁来完成，这个必须定清楚。

　　活动与活动之间的交接条件，问题的处理与上升机制，这些都是需要划分的。

　　如果大家都根据流程来做，自然不存在问题，如果有人突然不守规矩了，那么至少找人扯皮的时候也有依据。

　　如果是以前定的规则确实不适合了，也可以改规则，但是这些都是有一套运行机制来保证的。

　　四 保障和加速公司战略的有效落实

　　夯实基础建设，形成企业文化，通过完善的组织架构+完整的业务流程+信息系统构建，保障企业战略按部就班落实。