人才发展工作的年度规划又要怎么做呢？它包括哪些内容呢？我们如果要去做全年性的规划，又应该从哪些方面来展开呢？今天我们来介绍一下人才发展的1加4的体系，这个体系涵盖了我们所要做人才发展工作的方方面面。那一是整个人才发展工作的一个基础设施建设，或者说它的一个平台。我们要开展相应的工作，都是在这些基础之上去展开的。如果这些基础设施缺项了或者说不完整，那我们的整个基础也是不够扎实的。四是我们在年度开展人才发展工作的时候，按照时间或者说按照先后的这种逻辑顺序分别要去展开的四项运行机制，人才的规划、盘点、测评等等四个方面。

我们首先从一基础设施建设来看一下，我们今年如果要开展这个人才发展的年度工作规划的话，我们应该去规划的一些内容。首先基础设施建设，我们要做人才发展工作。大家可以想象它包括哪些基础呢？第一个是全员性的职业发展通道。我们有了职业发展通道，我们接下来很多工作才有的放矢。职业发展通道是一个认知资格体系，也是我们整个的一个基础工作。他要对各类职种的一个任职资格标准进行明确。此外还有全员性的人才发展的路径图。也就是说我某一个岗位，某一类的员工应该沿着什么样的一个路径去从最基层做到最高层的一个职位。比如说大学的应届毕业生进来的都很关注的一个问题。我现在是刚毕业一年，我如何通过20年的努力做到公司的总经理呢，这个一步一步的台阶和路径，就是人才发展的路线图了。另外的话支撑我们整个人才发展的一个责任主体或者说机构，那就是企业大学的一个设置。

以上的几个方面，职业发展通道、认知资格体系、人才发展路径和企业大学的设置。这个的话就是我们整个人才工作的一个基础设施建设了。今年的规划内容当中，首先我们要去检查一下我们的基础完不完善，有没有缺项。如果有缺某一块的话，我们还是要给它补充完整。即使说我们不做那么完善，做的精简版，那也还是该有的都要有。第二个方面就是我们都有了以后，还要检视它是否符合当前的企业的发展的一个需要。因为很有可能企业过了几年以后，当业务和战略发生变化了以后，我们的这些基础性的工作也要去发生一些调整。就举个例子来说，如果一家企业的战略重心从原来的设计规划的业务，现在转向了工程总承包，转向了工程类了。那大家知道这两个业务在开展过程中，对人的能力要求可是大不一样，前者是设计是在家里坐着工作的，后者可能要去现场沟通协调大量的资源整合的工作就加入进来。

所以这个时候对于人的能力要求，对于任职资格，职业发展通道可能都会提出相应的这种需求。包括企业大学里面开设的课程，也都要进行对应的调整。这就是第二个方面，如果我们已经有了，我们还要检查它是否及时进行更新了，是否满足这样的一个要求。第三个，我们的下一个人才发展的工作的规划，主要就是对运行机制进行一个规划了。我们说运行机制主要是规划盘点对吧？人才队伍建设和评价与测评这么四个环节。我们就来看一下，通常来说年初或者说上年末，其实已经开展过人力资源的规划了，包括人才数量，结构、能力的一个规划。规划有长期、中期和短期的这样一个分别。在上半年的时候，我们就要开展人才盘点这样一项工作了。包括全员性的这种数据分析和核心人才的一个重点的盘点。

全年性的工作还包括人才队伍建设这么一个工作。人才队伍建设主要是包括全员性的一些人才的培训的项目和核心人才的加速培养项目核心人才。比如说我们盘点出来，我们今年的核心人才，包括新人，包括技术类人才或者后备干部。针对这三类人群有怎样的一些加速培养的计划来补充和完善我们的人才梯队的一个建设。这是全年性的人才队伍建设。到年底的时候，我们还要提出人才评价和测评的一些工作的这种机制。当然了，有些评价的周期，比如说业绩评价的周期就是季度的那人才的这种能力，价值观，潜力的测评可能就是年度的了。所以到年度的年底的或者说下半年的时候，我们还要开展人才评价和测评这样的一个工作来看一下我们整个人才队伍的能力状况如何。这是第二步我们说要做人才发展工作的时候的一个四个方面的运行机制。同样我们还要有一个闭环的思路，要提出到年末的时候，我们进行人力资源效能分析的一些。

设想跟组织效能分析相类似。我们人才效能分析也是通过构建一个模型，或者是通过指标的方式去分析我们人才队伍在效能方面存在的一些问题。然后提出下一步的一些改进的计划。今天我们给大家分享的人才发展工作的年度规划，就包括这么三大步骤。第一个是整个的人才发展的基础设施建设。我们要进行检视和完善。第二个就是我们要对年全年过程中的一个规划，盘点队伍建设和评价与测评这么四个运行机制进行一个完善和相应的规划。第三个人才效能到底如何进行一个规划。