<p>我再来稍微解释一下这三类岗位的一些本质的差异，包括它的一些代表性岗位。<br />
第一类：我们说管理结果这一类管理结果，这一类最典型的就是销售类的岗位。这一类岗位的特点是什么？特点就是它的结果产出比较明确，也比较容易衡量。而且它的结果产出可能相对也比较短期，短期之内能看得出来这个结果也是跟公司的一个财务结果可能会比较相关性比较大。所以代表性的岗位就是销售类的岗位。还有就是对于这个一线的生产类的岗位，也是比较典型的管理结果类的。它的结果比较单一，比较明确，也比较容易衡量。又偏短期。这一类岗位来讲，我们怎么去管理它的这个产出，就是以结果的激励作为一个导向。所以这里面更多的薪酬结构是一些高浮动的为主，浮动的比重可能占的会比较高一些。然后采取一些提成制、计件制的一些方式，能够让他有更好的产出，基于产出去给他付薪。<br />
第二类：是管理行为过程。还有一类岗位其实是他做的一些事情，能不能直接给公司的销售或者是成本的降低，或者费用的降低带来直接的影响呢？他很难。这一类岗位可能更多的是什么？通过他的间接的行为过程来推动前端的业务创造价值。比如说比较典型的就是一些职能部门的岗位，比如说这个人力资源、行政、IT，包括靠业务比较近的一些，比如说采购部门或者是一些业务支持部门也好，这些部门它更多的是靠它的整个的综合性的一些行为过程，间接的带来一些结果。所以这一类岗位它的特点是什么呢？它的结果可能没有那么直接，说干好了之后就带来多少的销售额的增加，没有那么直接。但是它的过程是可以通过一定的流程标准化的。比如说人力资源招聘应该怎么样的一个标准化采购，应该第一步干嘛？第二步干嘛，第三步干嘛会有一些规范。而且这一类岗位相比于管理结果类的岗位来讲，它的要求的产出会更加的偏综合性一点。所以这个是第二类。<br />
第三类岗位:叫管理个人。他既不能很好的直接管理结果,可能包括他的本身的行为过程，他的工作的流程，工作的规范，也很难去把控。比如说一个公司的研发总监，或者是一个软件公司的系统的架构师，这些人员是非常厉害的。但这些人的厉害就是在于说他的结果产出可能没有那么直接，可能需要一段时间，研发一个产品可能需要比较长的周期，而且有非常大的不确定性。再加上说这些人平时他的工作的过程可能也很难标准化，他因为他有很多的一些创新、创意、探索的一些过程。所以结果不确定，行为过程可能也不太好去做规范的一些流程的一些控制。那这个时候怎么去让他有更好的关注这一类岗位的产出呢？所以这个时候我们就要需要去关注这个岗位上面的人合不合适，他的人的能力，人的动机合不合适。<br />
当然我们这样去分三大类，并不是说技术研发类的岗位，就完全只需要考虑这个个人主体的能力和动机。实际上我们也需要去考虑它的过程的一定的把控以及结果方面的一些激励。所以这三个归类其实只是一个分类。但是对于具体的这个岗位来讲，它可能这三个方面都有，只不过侧重点可能不一样。</p>