集团HR和地方HR如何进行协同？首先集团的HR，它是一个职能部门，也是个成本中心。它的每一笔预算和每一分钱都是来自于地方。所以总部的HR必须体现出它的价值。从工作的风格上来看，总部的HR有两种：
第一种，是强势的。所谓强势是在总的战略的制定，大的规则的制定和资源的分配三个方面，作为总部的HR它是一个主导，这样一个作用，是强势的。很多时候地方上的这个HR或地方上的业务，他们是各自为政，各立山头，所以如何把他们的这个利益和诉求把它纠正起来。更多的时候，总部的hr 不是主导，而是去倾听，去串联他们的这个需求，把它协调出来，他们的这个诉求点，然后再去落地执行。
第二种，是弱势的。HR其实在中国的大部分的企业当中，都是非常普遍的现象的。但是这些年来开始慢慢向这个强势的HR方向去转。那如何去发挥总部的HR的协同的作用呢？可以体现在有所为，可以有所不为两个方面。首先有所不为，就是很多时候在大的方向和规则既定的情况之下，作为总部HR不需要去过多的干预地方上HR他们的执行和落地的一些具体的工作，而需要把大部分的时间精力放在整体的协同的工作上来。那具体协同的工作大概可以分成五个方面。
第一个，就是在价值链的这个前端，在公司的战略的制定解码，在绩效的目标的制定和分解方面，首先在这些大的价值链的前端，需要总部的hr 参与深度的参与和制定。
第二个，就是大的规则方面，需要人力资源的总部进行协调。这里面主要是包括公司的整个集团的大的人力资源的管理的办法和规则，比如像华为这个基本法就是这个道理。
第三个，就是集中力量办大事。在大的集团层面会有一些大的变革，项目管理的项目。比如说关于组织的，关于文化的，关于运营流程改造，关于人才建设等等。这个大的需要集团进行统筹协调的工作，需要集团的HR来去主导。
第四个，是专业的工作，也就是作为总部的这个HR有很多专业的COE需要去帮助地方上HR在具体的专业的工作。比如绩效、薪酬、激励、领导力发展等等方面提供专业的指导。
第五个，是将地方上的HR的日常的行政事务性的工作把它剥离出来，把它解放出来。由集团建立共享服务中心，为地方提供共享。
以上五个方面，就是作为集团的hr 可以去协同地方hr 的主要工作的方面。做好这些工作，一方面可以提高自身的价值。更重要的可以提高整个集团的组织绩效。
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