在互联网时代发生颠覆性的改变成为常态。不知道从哪儿来的一个竞争对手，就能够把你给颠覆掉。这是令大部分中国企业所焦虑的。如滴滴的出现，使得出租车的生意越来越难做了。在颠覆性业态的领域，企业要做的不是去寻找增长期，而是尽早构建自己的新业态增长期。一旦发现颠覆性业态兴起的苗头，有实力和雄心的企业，要大力投入，培育新业务的增长期。企业的发展常常处于这样一种悖论的状态。明明看到新业态会颠覆当前的业务，还是要尽力的去培育新的能力，自己打败自己。*的奈飞公司，因《奈飞文化手册》在企业管理界很火，追美剧看《纸牌屋》的朋友应该知道奈飞。这部爆款美剧就是奈飞出品。刚开始奈飞业务很简单，他做dvd出租，通过线上出租的方式，他就是把对手给颠覆掉了。因为他做线上经营成本会比别人更低。但是1997年成立的奈飞发展到2005年，他的生存能力也遇到了压力，挑战来自于新兴的流媒体。比如中国的优酷、乐视等，后者提供了在网上观看的内容。生存压力迫使奈飞向流媒体业务进军。开始他跟dvd供应商、好莱坞迪斯尼等公司协商，希望对方开放作品版权，以播放量分成进行合作，但遭到了后者的拒绝。奈飞于是进入到了内容领域，一举成功成就了自己。
这次疫情中，很多软件公司的远程办公，远程服务平台乘势而起，如阿里的钉钉和腾讯的企业微信这些线上办公，线上服务平台，对原来企业所依赖的ERP服务形成了颠覆，腾讯也是自我颠覆，寻求新增长极的案例。马化腾说过一句话，如果微信不是腾讯的，估计现在腾讯公司也就没了。因此，当米聊等手机社交软件出现的时候，微信就不顾一切代价的压了上去。这就是在颠覆性业态上集中投入的资源，加快步伐，建立新的增长技能。
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