作为一个管理者，你如果最基本的这几个课你都不会的话，即使是做了三年五年的管理者，你也就是个菜鸟管理者。其实有些课他是必须上的，世界500强所有的管理者，只要你从一个骨干员工变成一个管理者，你是必上至少有七门课是必上的。

第一门课，角色转身。他一定要知道，做员工和做主管的区别是什么？做员工是运动员，做主管是教练，教练和运动员，他所做的事情和关注的点是不一样的。你必须得让他做好这个认知，要不然他很有可能就是这样的，就坐上主管的位置上，还依然做着运动员的事情。有些人在这个管理位置上做了几年了，还是这个样子，所以角色转换是第一堂课。

第二门课，时间管理。你做主管的一天的时间管理是什么？和做员工一天的时间管理是不一样的。我做员工的时候，早上我参加一个例会，然后我白天的时候打新客户，我下午的时候去找老客户，我晚上的时候就准备资料。那你做管理，早上的时候我要关注团队的氛围，要跟员工去谈谈今天的目标。我要去做员工辅导我要去做陪访，我要看数据。这一天的时间安排能一样吗？教练的一天跟运动员的一天时间怎么能一样呢？所以时间管理很混乱，你一定会做不出成事时间在哪里，你的产出就在哪里，你时间就在签单上，你可能只能够发挥一个人的角色，但你的时间都花在人员的激励上，团队的素质优秀上，你就能够发挥十个人的价值，所以时间管理这是必胜的第二门课。

第三门课，会议管理，你作为一个主管开会是你*不可以避免的一件事情。通过会议去培训，通过会议去讨论我们的问题，去复盘是吧？如果你连一个会都开不好，你的微信会直接下降。大家对你这个主管的能力就大打折扣。所以会议管理是一个领导力很重要的体现。你必须得知道，会议管理会前要做什么，会中要做什么，会后应该去做什么，这个是最基本的能力，你怎么能不做这个事情就上当，这是会议管理。

第四门课，有效沟通，你一个人干的时候，你管好自己就可以了。你带着一群人干的时候，你是要通过他人来结果。所以你通过别人拿结果，那脑袋长在他自己的脑袋上，不是你想一下他的手脚就会动的，你要去影响他的大脑。所以你必须得学会通过沟通去影响他们。

第四门课，定目标，追过程，拿结果。怎么样去做目标管理公司给你分配了100万，你下面十个员工猪一样的设计，就是每个人10万，这叫猪一样的设计。你真正的设计一定是能者多劳，有些人能力强点，背40万，有些人能力弱点背5万。但是你怎么样让40万的人愿意去背40万呢？他说凭什么？那他背5万，我背40万，怎么样去沟通，怎么样把他的个人的需求跟你公司团队的目标找到一个连接点是相互成就的。这个很重要，所以目标关键不是分解，而是什么，而是沟通。你追过程，你目标沟通下去以后，你就以为做管理真好，把目标都分解出去了，100万都分掉了。然后我就等到这个月底去收割就好了，哪有那么容易，其实管理大量的工作是做过程的管理。你在过程当中你有没有给员工辅导他的能力怎么样？你要给他辅导。所以过程当中是做。大量关于人的沟通和管理，还有过程当中你要去抓哪些关键数据，承担的是个结果。

第六门课，复盘。拿到结果以后很好，大家都普天同庆，一起去吃个饭，你这个叫不会管理。其实真正拿到一个好的结果，一定要去复盘，拿到这个结果的方法论是什么？把这个方法论给它萃取出来，变成团队人可复制的一些优秀的经验。你这个才叫聪明的管理者，就叫复制优秀。所以拿结果以后怎么样去论功行赏，怎么样去复盘，这个都有方法论的，所以你这个都必须得学。

第七门课，团队建设，你怎么去搞一场团建，对吧？你团队来了个新人，怎么样能让新人能够更快的融合进来。大家之间相互不够团结，彼此不够信任，不说真话，不够坦诚。你要不要去搞一场团建，让大家增进更多的信任。那你这个团建怎么做？团建是要有目的的，你团建是要精心设计过的，怎么样去做一场团建，这个本领你要学。然后还有一个第七门课，人才培养和激励你人才怎么去培养？人才培养首先你应该先是给他有一个培训，能够有足够的知识的输入。要让他去实践，然后实践完以后你要怎么去辅导他理论，结合实践在家辅导，然后接下来才去帮他去做提升这整个的循环一步步怎么做很多不懂得管理的人，没有学过七门课的人，他去辅导员工，就觉得这个事情他不会做。我就跟你讲一下，1234知道了吗？知道了，然后你去做，然后最后发现员工为什么这么教都教不会呢？一个方法都跟他讲过了，也让他复述过了，他怎么还没学会？其实不是员工的问题，是你不懂得辅导。所以我在这里面就告诉你怎么样去辅导，能够让员工教了，他就会做，做了还会自己去举一反三，这个很重要。所以如果你作为一个管理者，你连最基本的这几个课你都不会的话，你即使是做了三年五年的管理者，你也就是个菜鸟管理