导读：最近西藏药业公司两大股东华西药业和新凤凰城的纠纷在不断升级，董事之间形成两大阵营，在派遣独立董事一事上更是你方唱罢我登场。

最近西藏药业又成为新闻热点，引起各界的关注，中国上市公司又一个典型案例产生了。 西藏药业一直是故事生产者，一些业内人士因此通过媒体将其形容为“妖股”，还有不少股民称这是家“管理混乱”的公司。

但作为中立的第三方来讲，在这里我们不预设立场，去分辨和判断谁对谁错，我们只对这个事件本身做一个剖析，揭示事件背后的事理。我们希望西藏药业“宫斗”事件能给中国企业一些教训和启示，避免同样的事情发生在自己身上。

公司控制权“宫斗”种子来自哪里？

新闻报道中，目前西藏药业受陈达彬旗下的华西药业及周明德旗下的北京新凤凰城联席控制，其中华西药业持有西藏药业21.62%股权，北京新凤凰城及其一致行动人合计持有西藏药业21.61%股权。

从上面可以看出，两大股东实际上旗鼓相当，当然还有其他中小股东，表上看似股权结构合理，实则埋下将来控制权“宫斗”的种子，也是本次“宫斗”的根源。公司治理“根源”在股权结构，其直接影响到董事会的构成！

案例1：真功夫家族“内斗”

不知大家对真功夫家族“内斗”是否还有印象：2007年10月，今日资本和联动投资两家风投斥资3亿元人民币进入真功夫。此时潘宇海占公司股份为47%，蔡达标和其前妻潘敏峰的股份合计为47%。但是，在2006年蔡达标和潘敏峰离婚后，离婚协议规定，潘敏峰原持有公司的股权归蔡达标所有。家族个人因素也许是起因，但两大股东股权一样，都是47%，为公司控制权之争埋下种子。

案例2：好兄弟反目成仇

1998年12月16日，苏进与刘学光协议拟成立四川惠松工程机械有限责任公司（以下简称四川惠松公司），主要代理销售工程机械产品，公司成立时，两名股东刘学光和苏进每人出资100万，各持有50%的股权。两人以前是同事和朋友，经协商由刘学光为公司执行董事（法定代表人）、总经理，苏进担任副总经理、监事。公司开始经营不错，到后来两名股东内斗，争夺公司控制权，直到对簿公堂。50%对50%恐怕是最糟糕的股权结构，加上责权分配不合理和治理规则不明确，最终好兄弟反目成仇。

案例3：东北高速的“三国演义”

1998年,黑龙江省高速公路公司（现更名为黑龙江省高速公路集团公司,下称龙高集团）、吉林省高速公路公司（现更名为吉林省高速公路集团有限公司,下称吉高集团）、华建交通经济开发中心（下称华建交通）三家企业共同发起设立ST东北高,之后公司顺利公开发行股票上市。至股权分置改革前,龙高集团、吉高集团和华建交通分别占东北高速股权的30.18%,25.00%和20.10%。

东北高速的前三大股东持股比例及董事会席位比例，都是任何两方相加大于第三方，任何一方都不能独霸，结果是你方唱罢我登场，董事会换届都成了头痛的超级难题。

从以上案例，不难分析并得出结论： 股权结构尽量尽量避免形成势均力敌或旗鼓相当的两大股东，容易造成“蓝绿两大阵营”；也要避免想东北高速那样的“三国演义”。公司股权结构，我们可以看看宇宙间什么的结构比较合理稳定，如太阳系，有一个太阳，有9大行星，它们是相对稳定的结构，各自有各自的轨道。

在中国仍然流行以股东主义为中心的背景下，公司的股权结构设计和安排上，一般要有一个较大的股东，其次第二股东、第三股东有一定的比例差异，尽量避免比较接近。当然像国外，尤其是欧*家的上司公司股权结构极其分散，他们践行的是以董事会为中心主义。

如果已形成两大旗鼓相当的股东时，即他们拥有同等话语权，两大股东可以各自退让一步，如西藏药业药业董事长不是两大股东之一担任，可推举双方共同信任的第三方担任，这样就预留了斡旋余地。西藏药业也是这么做的，但从媒体报道看，似乎董事长不是相对独立的第三方，后演变成一方的松散同盟，而且较为强势，并在董事会里形成第三头。

结论1：看似合理的股权结构和比例却埋下了公司控制权“宫斗”的种子。

真正有效的董事会应该是什么样的？如何实现？

从两大股东阵营的博弈以及董事会层面的内斗来看，西藏药业董事会仍然是所谓的“代表性董事会”，并不是一个相对平衡独立的董事会。

首先，西藏药业董事会是个代表性董事会。在董事会建设上，一个普遍流行的误区就是“代表性董事会”被看作理所当然正确和规范的董事会来追求。董事会里要有各方面的代表，各利益方要在董事会中形成制衡或制约关系。这种代表性的董事会制度，先天削弱了董事会的整体性，其必然的结果是董事会重大决策职能缺失，就像西藏药业大股东与董事长发展思路有较大差异。这时的董事会更多地是一个各方面进行谈判和利益博弈的场所。从媒体报道中，不难看出，西藏药业两方阵营中各自的三名董事并不独立，是各自股东利益方的代表。 代表性董事会缺乏作为一个整体承担对全体股东及整个公司（包括其他利益相关者）的受托责任的概念，导致上市公司的独立性和独立发展空间受到限制。

其次，西藏药业董事会并不是一个力量相对平衡独立的董事会。西藏药业董事会中两大股东各具有代表性董事各3名，独立董事3名。我们这里所说的力量相对平衡，不是数量上的平衡，是指独立董事或外部董事和内部董事在影响力和决策力量上的相对平衡。举个例子，可能董事会数量上，独立董事4人，内部董事3人，但内部董事有首席执行官、研发副总裁、营销副总裁这些重量级的人物，而4名独立董事可能是“聘用”来的学者、教授，甚至是首席执行官的同学或熟人，在董事会力量对比上，独立董事的力量在董事会的话语权不如内部董事，这种情况下我们说，力量不是平衡的。显然，需要避免引进首席执行官或内部人的朋友、同学或哥们等所谓的独立董事，也要少引进缺乏实战经验的教授或学者等独立董事，而要多引进能在影响力和决策力上发挥作用的其他企业现任首席执行官、行业资深人士、实战派专家。那么如何构建力量相对平衡的独立董事会呢？

在构建力量相对平衡的独立董事会，要充分内部人董事和独立董事各自的优势，并做好相应的协助和分工：

1．为董事会提供真实、可靠、有用的企业经营信息，包括董事会简报、经营管理报表等，供董事会决策之用。外部董事或独立董事往往难以像内部人董事那样熟悉或了解企业，这时内部人董事可以充分发挥其作用。尽管外部董事可能也了解企业，但可能不是一手的信息或资料。外部董事或独立董事可以就内部人董事提供的信息或资料进行专门讨论，甚至就有关信息与内部人董事沟通或质疑，也可以由外部董事通过走访（客户或供应商）、与管理层的信件来佐证内部人董事所提供的信息。

2．在董事会形成决策过程中，既有外部董事或独立董事从外部和整体上的判断，又有内部人董事内部实际运营上的判断，以便做出的决策更加科学。实际上当内外部董事形成一个相对完美的团队时，在作出公司重大决策时，能从不同的角度审视、质询决策方案，提出有效的意见或建议，有利于提高决策质量，化解和降低决策风险。

3．由于内部人董事参与了董事会的决策过程，对决策结果也了解，有利于董事会决策的有效执行。实际上也只有内部人来执行董事会的决策最为合适，这就为什么有不少情况是首席执行官兼董事或董事长，或者是董事兼总经理。这就为什么不建议董事会成员全部由外部董事或独立董事担任，也就是为什么不能完全排除内部人董事，只是要注意比例就行，以外部或独立董事居多，如2/3，内部人董事1/3或者更少，但不能没有。

更多实践证明，构建董事会时，我们要摒弃“代表性董事会”外，可以多引进一些外部独立董事，尤其是当公司形成均衡的两个大股东或三大股东时，更要增加职业化的独立董事，这样不仅可以避免董事会内斗，同时有利于构建力量相对平衡、专业化程度高、独立的战略性董事会。 鉴于西藏药业目前“宫斗”现状，笔者建议增加独立董事人数，去代表性董事会，而构建独立的专业董事会，以增强西藏药业的决策竞争力。

结论2：摒弃“代表性董事会”，构建力量相对平衡的、独立的专业董事会。

董事长到底扮演什么角色？有什么价值？

以前大家对公司董事长的认知是，他是公司的老大，一般有第一大股东担任。在一般的有限责任公司里，一般现实情况下也不选举，由股东自定、指定、商讨确定或推举董事长；而在股份有限公司，董事长一般由董事会选举产生。

那么董事长到底扮演什么角色？有什么价值？由谁来担任？

角色1：董事会会议的组织者和主持人

作为董事长最基本的职能之一，就是组织召开董事会、主持董事会议。我们知道，从法律的角度看，上市公司的董事会里的每个董事一般都是股东会选举产生的，每个董事的地位都是平等的，董事会会议投票时一人一票。董事会受全体股东委托或受托，以会议体的形式来集体行使权力。董事长仅仅是董事会的召集人，说得形象一些，如果仅仅是把董事会看作是一个不分主次的圆桌会议，也总要从一个人数起而需设立董事长。从媒体报道看，还没有太多的信息显示出董事长是怎么召集或主持董事会的，其组织时间、地点、程序等并不是太清楚，无法判断董事长履行这个角色的情况。

角色2：董事会团队“领导”

董事长是董事会的“头”，实际上是董事会这个团队的“领导”。因此，其职责不能与董事会其他成员的职责隔离开来看待。董事长应当关注董事会的三方面：一是应该关注董事会全体的效率，其目的是提供为了使董事会团队达到*状态而需要的任何形式的领导；二是在董事会内部倡导并组织建立应有的价值观和行为准则，如独立与诚信、坦率与公开、责任与监督、以任务为导向、相互信任与尊重等，影响和改变利益相关的立场，使之成为目标共同体或精神共同体；三是由于公司常常面临挑战，董事会成员发生改变，董事长自身也会改变，如董事长获得更多的经验或把权力交给继承者。在董事会人员组成问题上，最根本的是，董事会是否吸收了那些能够公开对董事长的领导和董事长职责提出看法的人。简而言之，董事长是董事会的头，他最终要对董事是否能够胜任董事工作负责。

角色3：董事会建设负责人

董事会作为一个团队，这个团队的竞争力取决于每个董事背景、知识、能力的互补，并且按照既定的规则有效运作。可以说，董事会这个团队需要建设，那么建设的负责人是谁？当然是董事长。培训和培养董事的能力，并不断地开发这个能力是董事长的最终责任。

董事长亲自或借助外力，根据每个董事的特长、优缺点、个性有针对性的设计培训计划或培养计划，并开展培训或培养工作。平时也可在董事会内部担任老师或教练的角色，可以通过教练技术提供董事的分析问题、思考问题、解决问题的能力，必要时亲自给各个董事上有关的课程，或在工作实践中传授自己的经验或智慧。可以说，要成为一名优秀的董事长是不容易的，不是说大股东或优秀的管理者就天然能胜任董事长的工作。总之，董事长在能力方面更多地像一个教练，在人生历程上像个导师。

综上所述，能把董事长的工作做好非常不简单，不仅仅是开开会、作作报告、主持会议而已。他是董事会团队的领导，是董事会的“头”，更多的靠董事长的领导力，即发挥他的影响能力和魅力，让董事会这个团队高效、独立、负责任。要做到这些，董事长需要不断的自我修炼，赢得董事会各成员的信任和尊重。反之，一个不成功的董事长，可能导致董事会派系林立，或自己也选边站，或四分五裂，董事长本身就是董事会不团结因素之一。

能正确认识董事长的角色并履行其职责，其价值也就体现出来了。董事长在董事会的价值就是“团队领导”的价值，是董事会的核心灵魂人物。

到底谁能胜任董事长呢？未来中国上市公司中会有更多的董事长并非为大股东、甚至不是股东，而是专业的职业董事担任董事长。笔者认为，不管谁来做董事长，德者、有领导力者、专业者居之。

结论3：正确认识董事长的角色和价值，发挥董事会团队“领导”的作用。