咨询项目在实施组织管理、项目管理、流程建设、产品标准化管理、绩效管理等活动中，在试点项目运作过程中，逐渐暴露了企业组织整体从上到下的能力建设问题，对业界*实践活动的理解与认知存在天然的鸿沟，特别是职能部门员工的能力建设存在短板，难以支撑和匹配项目管理的规范化、标准化要求，难以满足新产品开发流程基本要求。

再次思考和聚焦咨询项目的初衷：搭建高效协同的组织架构，提升研发项目管理的规范化、标准化，优化流程体系建设针对性、有效性，归根结底服务于产品开发的技术解决方案的产品化，解决客户在使用产品过程中的痛点问题和诉求，比如，设备型产品在生产中的产能、良率等。故此，企业在产品技术解决方案方面的攻关能力和产出效果，需要遵从系统、科学的技术管理方法论，进行职能部门员工的能力建设工作，成为咨询项目中的当务之急，研发团队能力建设的关键举措，分享如下：

1、工作流程：

本职岗位工作、上/下手的岗位工作、总体的产品研发项目开发流程；涉及工作中所用到的表单工具、设计规范或者工作标准、DFX知识点等；本职岗位工作要求促进、带动上/下手岗位工作，避免拖腿，成为短板，制约项目团队整体的工作质量、效率、产出、人均绩效；

2、知识库：

工作日报/周报、项目工作总结等，提炼日常工作中的成功经验，失败教训，隐性知识显性化；典型事件，制作PPT，进行例会宣讲，部门/公司服务器知识库上传分享；工作表单模板、流程与制度、设计规范/工作标准/测试规范标准、DFX的例行持续优化；按照项目/专业小组、部门、公司等分层分级管理知识库建设工作，明确责任人例行维护管理；

3、学习力：

a.事前学：

任何具体工作、项目关键活动、新产品开发项目，在正式启动前，搜集小组、部门、公司、客户、竞争、行业等等维度的类似工作、活动、项目的相关的成功与失败的知识、信息、*实践，进行学习、理解、转化、应用；结合自己的具体工作、活动、项目，制定质量策划和风险管理，确保耳聪目明，胸有成竹；

b.事中学：

任何具体工作、项目关键活动、新产品开发项目，在进行当中，适时动态搜集小组、部门、公司、客户、竞争、行业等等维度的类似工作、活动、项目的相关的进行中的知识、信息、*实践，进行学习、理解、转化、应用；结合自己的具体工作、活动、项目，动态更新质量策划和风险管理，确保“吸收宇宙的能量”，行稳致远；

c.事后学：

任何具体工作、项目关键活动、新产品开发项目，在结束之后，例行对工作、活动、项目中的成功经验和失败教训，进行复盘、总结、提炼、萃取；把成功的经验和失败的教训，要反噗到工作表单模板、流程与制度、设计规范/工作标准/测试规范标准、DFX等的持续优化，反噗到知识库，确保精益管理、更上层楼；

4、实践与培训：

采用“导师机制”，一带一或者一带多，老带新；通过项目工作，以战代训；例行进行工作流程、知识库、三学活动等的内训；以掌握，支撑本职工作为目的，例行的专业技能知识、工具的考试；参与和主导行业标准规范的制作；例行进行与友商技术交流、参观学习；与公司产品技术密切相关的科研院所、业界大咖的专家大讲堂；

5、设计与评审：研发团队的工作交付成果就是产品设计方案，设计方案的成果鉴定关键措施就是评审管理；工程师依据产品需求（客户技术协议）、设计规范、DFX指导等设计需求，进行产品总体方案设计、部装详细设计、零件2D图面等设计资料的输出；设计内容与评审活动都需要分层分级管理，要进行总体方案设计及评审、详细设计及评审、2D图面设计及评审，同时，要进行工程师设计自检，职能部门内部评审，项目团队跨部门公司层面评审，解决企业为了不合适的需求的短期的样机计划，在设计阶段投入不足，设计工作草草收场，着急慌忙地把图纸等设计资料发放后，陷入针对产品需求、设计规范、DFX指导的反复调整和修改：总体方案、详细设计、2D图面的标注；评审机制设计，质量代表负责组织项目团队的跨部门成员参与，确保评审问题闭环管理，同时，质量代表依据设计评审实际情况，制定质量策划和风险管理，持续跟进和落实产品全面质量管理措施；

6、任职资格与发展通道：

明确技术线和管理线两个维度的任职资格、职业发展通道、以及两个线路的交叉融合的机制，明确特殊专才的破格提拔的机制；

7、考核与激励管理：

短期月度工作绩效考核，中期项目奖金制度、长期产品经营绩效管理、例行部门内控与稽核、例行部门/公司质量活动(质量红黑榜宣贯)的举办、例行家属日的举办、例行公司领导交流日的举办。