公司定期会召开经营复盘会议，但每次这样的会议，在老板看来可以总结成八个字，食之无味，弃之可惜。关于这个，分享了部门管理者复盘汇报中常见的四种无效状态，老板到底应该如何要求管理者做好目标复盘。总结了三点核心要素。
第一，是*的结果。在复盘汇报中最容易出现“大约摸”的状态。比如这件事情正在进行当中，跟预期的进度差不多，应该没问题，这些都是属于模糊的“大约摸”状态。但真正有效的结果的回顾，应该是对照起初设定的目标，用多维度的对比，用客观数据来进行呈现。
第二，是深入的分析。分析的全面性和深入性，是对部门管理者认知水平和工作思路的直接考验，原因的全面性包括了外部环境系统内的其他的功能，以及自己三个大的维度。而原因的深入性，包括行为本身、能力、认知、意愿四个层次。至于原因的维度和层次不同，自然对应的解决方案就不同。
第三，是具体的行动。其实既定结果的呈现以及原因的分析都不是最终的目的。最终目的只有一个，就是下一步行动。不管是好的经验和知识沉淀，还是不好的改进行动，行动是否具体可落实是关键。很多管理者汇报好像说了下一步行动，但基本等于没说。比如下一步要加强对客户的拜访沟通。下一步要从更多的精力关注员工工作状态。
这些都不是具体可落实的行动。那什么样的行动才算是具体可落实的？就是要明确下一步是谁在什么时间，做什么样的事情，做到什么样的标准。为了做到以上三个核心元素，实践当中企业需要做好以下两点。
第一点，要逐步的固化。每一个部门汇报的模板，甚至细到这个部门要汇报哪一些数据，以及这些数据对比的口径。
第二点，老板在复盘会上要做好针对性的反馈和要求，不断的倒逼管理者，在汇报当中体现这三个核心要素，不断的进行训练。
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