互联网人的晋升，往往离不开带团队，不带人的纯高P非常的罕见。我见过很多技术不错的伙伴晋升到组长之后反而无所适从，绩效从S降到B。也有很多伙伴多年止步于基干，很难再进一步，可见团队管理的重要性。而且团队管理能力和技术能力一样，他的提升没有捷径，需要靠多长不同场景的实战。我从工作第三年开始带团队，之前有14年经验了，带的人也从两个人到20到100人到1000人，再到4000人，其中有很多的经验，也有更多的血泪教训。我自己总结团队管理有三个变量，每个变量也有三种不同的取值，所以一共是3乘3 乘3的27种管理场景，你遇到过的难题大多逃不出这27种场景。
1、就是团队所处的阶段，可以分为初创期、磨合期和成熟期三个阶段。在不同的阶段，leader的侧重点是不一样的。例如在初创期，你得需要尽快明确团队的业务大图，给团队指明一个清晰的方向。在磨合期需要明确团队的分工和责任，重点关注团队文化的建设，也就是这个条件，明确要什么不要什么。在成熟期就需要培养自己的2责，团队要形成合理的梯队，因为成熟期往往意味着转型期要随时做好拥抱变化的准备。
2、团队规模，也就是你的管理级别，可以分为腿部leader带小几十人，腰部leader几十人到过百人，头部leader几百人及以上。三个级别不同级别的leader去思考的高度和单位也是完全不一样的。例如，同样都是做事，腿部leader拿结果，腰部leader懂策略，头部leader是定战略。例如同样都是待人，腿部leader带团队，腰部leader是搭班子，头部leader是造土壤，你品品。
3、第三个变量很少人提到，但我自己觉得很重要，就是接受团队的方式。有从零组建团队、空降新的团队、原地得到提拔，从而管理更大的团队，这三种方式你们觉得哪种更有挑战？从零组建团队的话是最容易的，因为都是自己找的人，有人管不好，那你可能真的不适合带团队了。空降很多人觉得很难，但其实不然，因为空降你是带着高势能来的。空降以后最好的方法就是组织打场仗，打仗过程中就能知道谁是有能力的，谁是混日子，谁有意愿跟着你干，谁是必须请走的。原地提拔才是最难的，昔日的peers变成上下级，他们不服气这个正常的，大家能力差不多，凭啥让你上位了，这里讲深了就有点厚黑学了。但我自己总结的一句话，对人Nice，对事Tough，跟人沟通的时候，还是要平等的交流，不要盛气凌人。但做事的话就要站在上帝的角度严格要求阐述，毕竟你要拿到结果，去向你的上级证明提拔你是正确的选择。团队管理并不容易，我也是讲个大致的框架。
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