中*国的两个红利已经结束：人口红利结束，变成了人口焦虑；流量红利结束，变成了流量焦虑。被红利的东风推着前进的好时代结束了，未来要靠自己“主动增长”！

　　增长是一个永恒的话题。学生希望自己的分数增长，员工希望自己的收入增长，企业希望自己的业绩增长，这些都是理所应当的事情。

　　正所谓：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”

　　今天的企业增长越来越难。随着信息传播效率的提升，市场配置资源的效率越来越高，优秀人才的跨行业流动越来越频繁，行业的边界逐渐模糊，跨领域的竞争成为常态。过去我们制定企业战略时还要研究“竞争态势矩阵”，可是今天，你都已经说不清谁是你的竞争者了。在这种情况下，我们怎么做增长呢？

　　从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。这些年我们在辅导中小企业的过程中，发现有两个场景不管在哪个行业里都会遇到，是企业经营必须跨过去的坎。第一个场景：主业务领域扩张空间不够，必须往新的领域走，怎么走？怎么开辟新的增长极？第二个场景：企业一旦开辟了新业务或新的增长空间，就会面临一个系统问题：需要业务选择、组织支撑、团队搭建、机制配套等一套整体的解决方案，才能把新的一极走出来。这两个场景是我们在企业里与企业家、高管沟通最多的问题。

　　增长的本质是使供需趋于平衡的资源再配置过程。在资源的再配置过程中，被提高了权重的领域就会发生增长，被降低了权重的领域就会出现衰退。因此。企业做增长的核心就是找到行业的核心供需失衡问题，然后想办法解决。

　　增长是一个很大的话题。增长的理念在广东快速得到认可，这不是没有原因的，作为中国对外开放的前沿，广东有非常好的机遇，广东企业家对全球市场的变化也十分敏感。2019年，中国经济从红利驱动型转变为竞争驱动型，原来企业闭着眼干就能带来增长，现在企业需要有系统化的思考；原来稀里糊涂就成功的人不在少数，现在面对时代的非连续性，这些人心中也充满了迷茫。企业家，尤其是传统企业家，可以说是无人不焦虑，无人不期待学习和思维转变。

　　企业家对增长有几个维度的需求。首先是战略层面，怎样做才能实现企业的10倍速增长呢？这是天天抠运营细节所做不到的，企业必须做更大尺度的战略思考；其次是人才层面，仅有增长战略还不够，企业还需要足够的有创新思维的增长人才。按部就班的“螺丝钉式”人才是不能给企业带来增长的。

　　我曾经说过，好的人才都是“狼崽子”，这指的是“出厂设置”，一个人有没有天生自带狼性，这是后天改变不了的。后天能改变的，且能给自身带来巨大成长空间的，唯有思维。爱学习，好学习，但又不是傻学习，能把理论应用到实践中并不断反哺自己的知识架构，这才是一个优秀人才的精进之路。

　　我们研究了几个大企业的成长史，业务战略的关键转折，包括亚马逊、华为、阿里巴巴这些*企业。

　　先看亚马逊。亚马逊发展起来的逻辑跟过去的企业完全不一样。它早期做线上书店，后来做零售百货、媒体、影视，从平台进入内容领域，现在主要业务是云服务，甚至进入了能源领域。如果去追溯，它的业务增长极之间是有逻辑的。比如亚马逊做云服务是因为自己的零售平台里面有大量的数据积累，为了把零售备货做得更精准、物流更合理，做了大数据、云计算，后来发现外部有很多企业也需要同样的服务，就拿出来对外开放了。

　　目前亚马逊已经是世界上第一大云服务企业了。亚马逊做能源的逻辑是什么？是因为它们的数据库特别耗能，到外面买能源特别贵，为了降成本就探索能不能用太阳能这样节能的方式做，后来发现这个解决方案不但能解决自己的成本问题，还能卖给别的企业。按照传统企业的逻辑来看，亚马逊的业务结构显得过于多元化，但亚马逊是成功的，它就是有很多个增长极，这些增长极之间既有关联，又自成天地。

　　阿里巴巴的基础业务是电商、金融、物流。每个基础业务都是天大的企业，后来在很多领域布局，微博、钉钉、流媒体，现在还在往传统产业渗透，比如大健康产业。这个企业的发展逻辑几乎跟亚马逊有异曲同工之妙。

　　我们看近年那些表现好的企业，比如奈飞，本来是做DVD出租的，流媒体起来以后就做流媒体，现在又做内容，等于在跟好莱坞竞争，制作《纸牌屋》。它们的业务发展，按照以前的企业发展逻辑是不可想象的。这是对“大牛”企业的观察，这些“牛企业”发展逻辑发生了变化。

　　“对大多数中小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，往往是一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。”

　　再看诺基亚也非常典型。我们都知道诺基亚的手机业务在最牛的时候占到市场的40%～50%，iPhone出来后一夜之间这个企业的手机业务就被打没了。按道理，这就是灭顶之灾，企业就倒闭了。

　　但是很少有人知道，诺基亚在运营商用通信设备领域仍然排在世界前三位，华为、诺基亚、爱立信。诺基亚这个企业牛在哪里？如果不是因为有两个增长极，诺基亚可能就完蛋了，但是人家很快就缓了过来，依然在原来的土壤里、在运营商业务上往上叠加，很有可能在手机领域还会卷土重来，据说现在也有这个苗头了。

　　核心业务如何保持持续增长？这是我们在为国内成长型中小企业做咨询时绕不开的问题。比如说早期我刚入行时遇到的一个客户企业叫奇正藏药，它在一个产品上突破后，后续产品做成功花了很长时间，这种时间跨度和成本把企业给拖住了。事实上，对大多数中小企业来讲，第一个产品成功的偶然因素特别大，不夸张地说，很多时候是老板敢于想，一个“奇思妙想”，再赶上了一个机会就成功了。但是，一个产品成功后，再往多个产品发展的时候就很难做起来。一个产品成功有偶然性，往多个产品发展的时候企业就无法突破。

　　这就是很多企业发展多年以后还是只有那一个产品、一个增长极的原因。对企业来说，新产品的成功就是第二增长极。当然，增长极不仅仅指产品，还有业务扩展及业务形态创新。电力行业的新联电子，靠在江苏区域市场的成功而上市，但后来往别的省扩张却扩张不开，因为面临人的关系、客户关系等问题时，就卡住了脖子。还有些企业在国内做了起来，往海外就走不动了，或者一种业务形态往多种业务形态扩展时扩展不开。

　　每个业务面临的市场空间都是有限的，想要打破空间必须走新的增长极，但是每个企业在走新增长极的时候能力的获取特别慢，基本上都会卡顿，卡着卡着就“死机”了。如果企业跨越了一个能力，它就跨越了一种增长方式。从单一产品的成功到多产品的成功；从单一区域的成功到多区域的成功；从单一业务的成功到多个业务的成功。

　　一旦企业跨越了这种能力以后，就好像打开了一个全新的、无限的空间。从现实来讲，不突破能力局限，往往就难以实现企业持续增长，而企业一旦不增长，就是“温水煮青蛙”的命运。所以说，寻找第二增长极是非常现实的生存命题。

　　当机会来的时候，如果企业的新业务还没有达到一种随时可爆发的状态，那这个新业务的战略性优势就发挥不出来。

　　我在讲课的时候经常被问道：企业什么时候开辟第二增长极？要具备什么样的条件才能开辟第二增长极？等等。我的理解是：企业不存在什么时候开辟第二增长极的问题，开辟企业的第二增长极应该是终身使命，应该贯穿于企业的经营始终。

　　为什么这样说，其实前面讲开辟第二增长极的意义时已经讲过了，总结起来讲三点必要性：一是企业要实现一浪接一浪增长的必要。因为每个业务都有自己的发展空间和局限，也有它的生命周期，如果想保持一浪接一浪的往前增长，必须在一开始的业务没有衰退之前把新业务做起来。二是企业提高抗风险能力的必要。在中国做生意真的不能把鸡蛋（生意）都放在一个篮子里，放在一个篮子里对企业来讲是致命的。三是塑造业务组合优势的必要。开辟业务第二增长极不仅能提高抗风险能力，还能显示出业务组合优势，典型的就是苹果。早期苹果的电脑已经被微软打得很惨了，电脑的市场占有率非常低，只有那些有特别追求品质的人才用苹果电脑，多数人都用跟别人衔接比较好的Windows电脑。但是iPhone、iPad出来后，苹果电脑的销量大幅度的上升，用苹果电脑的人多了，业务之间的互补优势就出来了。

　　再看小米，小米这个企业的发展过程中尽管有很多难题，比如手机面临华为的压力就特别大，但是这个企业肯定会走出来的，因为在这么艰难的环境下仍然在增长，这么大的体量，增长的还是不错的。

　　尤其在生态链的领域里，每出一款都是爆品，一个单品卖十几亿元、几十亿元，出来一个就是爆品，比如电动牙刷、电动剃须刀等。疫情期间小米在京东上进行产品众筹，一天下来就有上千万元的收入！小米一旦在小家电领域里形成特别宽带的产品，其实将来对手机也是反哺，因为它的手机跟这些产品之间融合得好、交互得好。我真的认为这种战略走出来的可能性很大。

　　企业的目标是增长，不增长，则死亡。中国企业的生存环境越来越艰难，尤其是传统企业，要面临业务转型、思维转变和人才流失的三重挑战。但做企业就是这样的，我们每天都有难题，每天又都在成长，不是吗？你是谁，决定了你该如何扩张？

　　创业公司在扩张过程中失败率极高的原因很复杂。总的来说，是创业公司未能够对公司本身及扩张期的种种情况有深刻的认识，以致做出错误的战略选择。为了提高扩张成功的概率，摆在公司经营者面前的首要问题是，如何认清自己的企业在创办初期的收获。对企业在创办初期经营收获的梳理和分析，是选择下一步扩张战略的前提条件。处于扩张期的公司希望将已经验证的商业模式扩展到更大的市场范围，获得更大的市场占有率和更多的收入，这是进入扩张期企业的共同目的。在扩张战略开始实施的节点上，公司所拥有的最有价值的能力，是一份经过单点验证的商业模式背后所沉淀的竞争力。

　　按照我对商业模式的定义，它包括一套公司的内外部流程、一个清晰的组织构架和一个配合默契的团队。你可能和其他人一样，认为扩张初期公司最重要的收获是赚到了第一桶金。第一桶金可以作为下一步扩张的“弹药”。事实上，第一桶金或者第一笔大的投资，只在某一种极其特殊的情况下才会对扩张产生强大的作用，而且你要为采取这种扩张方式承担极大的风险。除特殊情况外，对于其余类型的商业扩张来说，资金往往不是关键的要素。

　　要弄清楚成功背后的竞争力到底是什么，其实并不是特别困难。你仅需要对以下三个问题不断追问，孜孜以求。（1）客户为什么要买我的产品和服务，他背后的需求是什么？[（2）我依靠什么能力来满足客户的需求，如何持续提高这种能力？（3）我是怎样获得这种能力的，怎么做能将其发挥到*？

　　从现实情况来看，创新给首创企业带来的“时间窗口期”正在变得越来越短，很可能首创企业成功创新后，3个月、6个月，至多不会超过一年，就会有其他企业杀进市场，采用相同的模式，提供类似的产品。在这种情况下，行业中企业“同质化”成为一种必然趋势，特别是在消费品市场，因为消费品市场很少有所谓的“不可逆”的知识产权，同质化就更加明显。市场本来就已经没有什么增量了，存量博弈下的同质化又越来越严重，这带来的结果就是中国多数企业的第二个特征：“量价齐杀。”很多企业为了短期利益，认为可以率先通过降价来换取增量，可这一举动实际引发的后果是市场中的同行像是被传染似的，都争先恐后地开始降价。价格战、流量战打响，导致企业利润越来越薄，甚至出现大面积亏损。参与恶性竞争的企业现金流不支，越来越难以摆脱这一潭泥沼，陷入恶性循环。而这场传导过程，已经成为中国企业面临的越来越严重的困局。

　　由于新冠疫情，很多中小企业遭受大量损失、业绩崩盘，一定会有更多的清理库存、跳楼杀价的行为发生。甚至一些陷入困境的企业可能为了解决现金流的问题，面对企业的生死存亡，选择无理性、无底线的清货方式，扰乱市场。我认为，这才是众多企业家心里挥之不去的不安和恐惧。

　　但同时，我们也看到在这个时代，强者恒强，真正在营收和利润上持续跑赢行业的，还是那些大品牌。这些品牌具备足够的消费者心智优势以应对模仿者的进攻，具备足够的溢价能力以应对扰乱市场的价格战，更具备足够的免疫力以应对黑天鹅危机。

　　这次疫情催化了“马太效应”，加速了市场格局的变化。很多缺乏竞争力的中小企业，可能慢慢在危机中需要提前退出市场，这是必然现象。

　　新冠疫情加剧了整个市场的波动，加剧了企业对现金流的恐慌，同时，也会加剧整个市场品牌的聚集度。“被动增长”的风没有了，我们每一家企业、每一个人开始积极寻求“主动增长”。

　　大家被中国市场的高速增长推动、不断向前发展的十五年红利期已经结束了。未来十年，中国市场依旧会充满机遇，但我们要依靠主动成长才能赢得增长。

　　希望这次疫情让大家停下来思考。“不要浪费任何一场危机”，这场突如其来的疫情让我们更加清醒，把我们的工作方式、生活方式、精神世界都做了一次根本性改变，让企业的认知回归常识和本质：什么是你拥有的，什么是你要的，什么是你可以放弃的，什么是你生意长期发展的核心。

　　这个世界上没有固定不变的完美，只有不断朝着完美优化。

　　2023年1月30日星期一于武汉大智无界·空中小镇