你是否会有这样的无力感？明明早上暗下决心要开始新的一天，到了晚上却发现还在重复昨日的做法；明明前一秒热情洋溢，下一秒却半途而废；明明渴望走出毫无生气的泥潭，但却不知道人生的方向到底在哪。期待掌控自己的生活，把握人生的方向，但现实却残酷得多。你不了解自己，喜欢拖延、抱怨、自我怀疑，毫无知觉地被外界裹挟着前进，所以也一直迷茫焦虑着。我们总是容易间歇性自律，持续性懒散，被自己习以为常的心智习惯所绑架。

　　在这个物欲横流的社会，每个人都急切地追逐着财富和地位。不能说这些不重要，但是如果把它们作为人生的全部追求，到头来就会发现欲壑难填，我们依然会感到迷茫、空虚和焦虑。

　　有句俗语说：“你追钱，追不上；钱追你，你跑不掉。”当钱对于你来说是个问题的时候，我们就不能只盯着钱看，因为钱反映的只是表面的问题，更重要的是去发掘那些潜藏于表象之下的更深层次的问题。只有通过心智的重构来追求个人的成长，才能从根源上解决人生中大大小小的问题，否则就只是舍本逐末，缘木求鱼。

　　为什么很多大公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候，被淘汰掉了？不是因为他们不努力，不够聪明，没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。

　　没有成功的企业，只有时代的企业。没有所谓成功的企业，只有这个时代所允许你存在下来的企业。在没有破坏性创新，没有颠覆性创新的时代，核心竞争力是可能的，靠精益求精、日积月累，就可以做到。在一个破坏性创新的时代，核心竞争力没有可能。

　　早在1996年，一家着名的公司就进行了一场伟大的战略规划，该规划可以被称之为“OIAV战略”：Operation（便捷操作、体验）、Integrated（整合硬件和内容）、Audio（*音响效果）、Video（*视频效果）。该公司高管层坚信：我预见到了网络时代的到来，也期待着这个时代的到来，今天这个时代终于来了！如今，娱乐硬件和软件市场正在被数字和网络技术的力量重新定义。我们的行动路线非常清晰，我们一直在强调信息技术已经成为公司未来发展的重要元素，我们仍会继续推动公司硬件和软件业务之间数字技术的整合。我们的创新能力是我们核心竞争力，未来依然是！在我们保持开放思想、充满活力和技术创新的情况下，我们要成为“数码梦想弄潮儿”，使用数字技术提供独特、充满乐趣的产品。我们不是做加法，而是做乘法，将硬件终端和音乐、电影、游戏等内容彻底融合起来！让我们来看一看，这是哪一家企业？

　　我在战略管理课堂上，发现接近90%的学员都会说，这家企业是苹果。这家企业的确非常像现在的苹果，但不是苹果。因为在1996年的时候，苹果正在破产的边缘挣扎，亏损10亿美元左右，倒闭几乎成为苹果未来的*出路，根本没有能力做出如此恢弘的战略规划。不过，1996年的苹果，还是有它们自己的最伟大的规划那年的12月20日，被公司开除的乔布斯归来了。我们再回头看一看这个企业的战略规划，这个战略规划的确非常富有远见，早在1996年就预见到了10年之后2006的发展趋势：*的视听效果，硬件和软件的整合，手机要能够看视频、听音乐，设计要极度人性化并极其简洁，操作要非常便捷，富有用户体验，称得上是伟大的战略规划。这也正是苹果公司的崛起之道。既然这家公司不是苹果，那会是哪家企业呢？这家企业的现状如何？

　　其实，这家企业是索尼，从2008年到现在它一直处于亏损状态。从上述战略规划中，我们可以看出索尼“有战略”，也是个“好战略”，同时也是具有核心竞争力和较大资源支撑的“实战略”。索尼创始人盛田昭夫具有超凡的眼光和魄力，他塑造了索尼的核心竞争力，他认为索尼不是要满足客户需求，而是要创造客户的需求。这一创新思想，让乔布斯佩服不已，并成为了乔布斯的座右铭。索尼不仅在创新能力上数一数二，而且拥有庞大的资源库：索尼是世界上拥有音乐版权数量*的公司之一：索尼早在1988年就全部收购哥伦比亚唱片公司股份，并将其更名为索尼音乐娱乐；很快，索尼又收购哥伦比亚影业公司，拥有价值60亿美元的珍贵影片；2004年，它又和贝塔斯曼音乐集团组建合资公司，命名为SonyBMG。既然如此，为什么索尼还失败了呢？我们先从一个更加具体的问题来切入：为什么索尼没有成功开发出像苹果iPod那样的数字音乐播放器？为什么拥有大量音乐内容的索尼无法做到生产一种超越苹果iPod和iTunes的产品和服务？毕竟索尼曾经推出过随身听（walkman）、CD、DVD和MD这样的创新产品，它自然应该是生产iPod的*人选。

　　其实，在苹果推出iPod之前，索尼已经推出了自己的新型数字音乐播放器：记忆棒随身听Music Clip，这就是最早的MP3播放机，并在1999年的世界计算机博览会上展览过，它还可以和电脑共享音乐，创造了一种新型的内容和硬件融合的方式。但是，这款产品并没有像苹果iPod一样风靡全球，因为索尼并没有有效利用手中庞大的音乐资源，这些资源被苹果公司有效利用了。

　　一直到2001年，苹果公司才开始推出iPod，产品畅销但并不传奇。一直到了2003年4月，iTunes音乐商店推出，这两者的结合才算达成了苹果公司关于“娱乐枢纽”的愿景。推出iTunes对iPod的销售产生了震撼性的影响。在iTunes发布前的那个季度，苹果仅售出7.8万台iPod；iTunes推出后，iPod的销售量在一个季度内迅速攀升到了30.4万台，而且一直在继续增长。但是，iTunes对于苹果公司盈利能力直接的影响却比较小，一首歌曲的下载费用不过是99美分左右，而且很多还是免费的，苹果公司要分账70%给拥有版权的唱片公司，大约20%要支付信用卡交易的手续费，苹果公司也就剩下10%左右的利润，而苹果还要用它来运营网站以及支付其他费用。

　　实际上，苹果公司是创造了一种“剃须刀和刀片”的商业模式，只不过相反的是：可更换的易耗品音乐成了亏本出售的诱饵，为有利可图的耐用品招揽顾客。iTunes音乐商店因其收录音乐的广泛性和下载便易性让客户爱不释手，成为世界上最*的音乐商店，到了2011年10月，它已经出售160亿首/次的歌曲，并拓展到了有声读物、电影、书籍和电视节目。到了2004年，索尼终于看到了自己才是*优势的，自己是便携式数字音乐播放器的首创者，同时手中又拥有庞大的音乐资源，能够快速推出一款和iPod相似的产品Netwalkman。但是，这款产品依旧没有成功。当iPod在日本上市时，苹果在地铁的广告语是“再见！MD”，毫不隐讳地显露出苹果对索尼的不屑一顾。这原因又是什么呢？

　　难道是因为苹果iPod已经先入为主，构筑了强大的垄断地位吗？韩国大学锦湖亚洲集团教席教授张世真深入研究了索尼这一历程，他找到了核心的原因。张世真的观点则来自于中国孟子的哲学思想：凡事不归罪于外，当反求诸己。索尼其实是被自己打败的！

　　杀死索尼的“隐形杀手”正是索尼的高管层的心智模式。这时候我们开始要转向关注于战略中的人，在能力视角我们同样关注人，但是关注的是人的知识、技能。而仅仅有知识和技能是远远不够的，我们更加要关注人的更深层次的东西，就是心智模式。

　　那么什么是心智模式？有一个复杂的定义：“心智模式（Mental Models）是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至就是图像、画面或形象”。我觉得对于企业的管理者来说，心智模式的定义可以更加简单明了：就是你对行规的认定。

　　每一位高管对其所在的行业都非常熟悉，对这个行业的基本情况、基本模式和基本规则（不论是“显规则”还是一些“潜规则”）都非常熟悉。同时对在这个行业里该如何生存、该如何经营和该采取什么战略举措，都有非常丰富的经验和认知。这些东西集合在一起，对你来说就是这个行业的“行规”，是在这个行业取得成功必须要遵循的规则。

　　在此基础上，你对这些行规产生了“认定”，就是把这些行规认为是颠扑不破的真理和客观的规律。这就形成了你的“心智模式”。

　　心智模式有意义，但也有害处，它有碍进一步学习，因为它将假设当作事实，视为理所当然而不需再加以验证的定论，无法“向正在生成的未来学习”。为什么心智模式对我们的所作所为有这么大的影响力，竟然能够把索尼的大好机遇给毁了？爱因斯坦就曾说：“我们的理论决定了观测的结果。”

　　心智模式会影响我们所“看见”的事物，在一定程度上，我们不是在“看见事物”，而是用我们的认知去“投射事物”。两个具有不同心智模式的人观察相同的事件，会有不同的决策判断：在索尼音乐部门眼中，歌曲应该是打包销售的，不管你需不需要，必须是要买下一张专辑，而不论你想听的是全部的内容抑或仅仅是其中一首音乐；而在乔布斯眼中，歌曲应该一首一首地销售。他通过允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行策略性定价，iTunes打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。

　　着名经济学家熊彼特非常生动地写道：“一旦获得一切知识和习惯以后，就牢固地根植于我们心中，就像一条铁路的路基根植于地面一样。它不要求连续不断地更新和自觉地再度生产，而是深深沉落在意识的底层中……我们感到难以接受一个新的科学观点或方法。思想一而再，再而三地回到习惯的轨道，尽管它已经变得不适合……这些习惯已经变成了下意识的，它们自动地提供它们的结果，是不怕或不接受批评的，甚至是不怕或不在乎个别事实与之发生矛盾的。但是恰恰因为这一点，当它已经丧失了自己的用处时，它就变成了一种障碍物，反对处于萌芽状态的规划或设想。”正是这些行规杀死了索尼。

　　在固有心智模式的作祟之下，索尼音乐部门却坚决地抵制音乐内容数字化的建议，如果音乐电子化，失去了存储介质，那么势必加大版权保护的难度，无法阻止电子化音乐的复制和传播；同时，一首一首地销售歌曲，势必会大大降低销售额。

　　索尼集团个人影像产品公司总裁古良昨日轻描淡写地说，索尼在1997年的时候就有能力推出类似于iPod的产品，但由于害怕MP3的流行会危害其拥有的大量音乐版权，索尼一直拒绝支持绝大多数公司都认可的MP3。来自华尔街的分析也指出，正是由于索尼对网络音乐的漠视，使其丧失了和苹果公司一较高下的*时机。iPod和iTunes的成功推动了索尼内部硬件部门和软件部门的快速整合，索尼在2004年推出了Netwalkman。在第一代iPod出现之前，全世界的人都早已经认识了SONY的Walkman概念，那随时随地可以听音乐的全新感受让全世界为之着迷。借着这款产品的东风，索尼在众多场合表示：索尼将不惜一切代价夺回全球数字音乐市场的霸主地位。

　　但是，索尼Networkman无法和MP3格式兼容。这和苹果的做法形成了鲜明的对比：苹果允许音乐文件从自己的网站iTunes上下载，只能通过iPod再播放，但是不限制消费者在iPod上播放MP3格式的音乐。相反，由于其他音乐公司拒绝把自己的音乐放在索尼网站上，索尼只能提供有限的下载服务，自身强有力的版权保护软件也限制了下载数量，这种复杂的用户连接方式尤其让很多人望而却步。即使在MP3播放器进入市场，销售量飙升，最后成为事实上的行业标准以后，索尼的反应就是根据自有的ATRAC格式，升级自己的产品，推出高级迷你光盘，索尼一直拒绝支持已经开始普及的MP3音乐播放格式。

　　在诸多心智模式作用下，索尼公司内部音乐业务制造了负面而不是正面的整合模式，尽管索尼拥有几乎所有的成功因素，但是却走错步、下错棋，失去了赢得MP3市场的大好机会。在这个舞台上，索尼成了一个配角，本来是自己搭好的舞台，却不得不在Apple的眼皮底下与之共舞。

　　为什么很多大公司在面临战略转折点，在行业发生变革的时候，被淘汰掉了？不是因为他们不努力，不够聪明，没有钱，恰恰是因为他们在转折面前，已有的成功往往会变成他们特别大的包袱，甚至已有的经验会束缚他们的思路。所以，我说死去的恐龙不是死在对手的手里，是死在自己的手里。”可见，心智模式往往是成功企业的“隐形杀手”！心智模式来自哪里？来源于过往的成功。

　　很多高管层会从过往的成功中提炼经验、总结规律并形成理论，尽管这些仅仅是“假设”并非“真理”。心智模式的问题也不在于它是对还是错，而在于我们经常忘记了心智模式不过“是一种简化了的假设”，以及它常隐藏在人们的心中不易被察觉与检视。

　　正如在《第*》中，*·圣吉所讲的，*底特律汽车制造业者不会说“我们有一个假设所有的人都在乎款式、不关心油耗的心智模式”。他们说“所有人都在乎款式，不在乎油耗”。因为他们一直未觉察自己的心智模式，所以这些模式一直未受到审视；因为未受到审视，这些模式也就一直没有改变。

　　很遗憾的是，改变心智模式的主体往往不是自己，而往往是被动的，几乎都在竞争对手的推动下才幡然醒悟；原来我们的定理不过是个假设而已。

　　礼来是全球领先的胰岛素生产商，该公司经过不断投资和不懈努力，将胰岛素中所含的污染物的数量从1950年的10000ppm（每百万容量中含有污染物的量）下降至1980年的10ppm。由于胰岛素是从已经碾碎了的牛和猪的胰脏中提取的，提高胰岛素的纯度就成为一种至关重要的核心能力。20世纪80年代初，在投入了近10亿美元的资金后，礼来公司的优泌林胰岛素终于问世，优泌林的售价比动物萃取胰岛素高出25%，因为它的结构与人类胰岛素相同，而且纯度达到100%。优泌林是生物科技行业推出的第一种作用于人体的商业产品。但市场对这一技术契机的反应却不那么热烈，优泌林的销售增长率也出人意料地低。

　　礼来优泌林之所以如此，还有一个原因就是半路杀出来的程咬金：诺和诺德公司（Novo）推出了胰岛素注射笔。一般来说，糖尿病病人都会携带一种独立的注射器，将注射器的针头插入装有胰岛素的玻璃瓶，将胰岛素抽入注射器，针头朝上握住注射器轻弹几次，以挤出附着在针筒壁上的气泡，这一过程通常要持续1分多钟。

　　诺和诺德注意到患者遭遇到的困难后，在1986年发明了胰岛素注射笔。也就是将像自来水笔的笔尖改成针头，笔芯装的墨水改成3cc（300单位）的胰岛素。在注射时，每一次要装一个新的针头，可以转动笔的末端来设定剂量，每转动一格都会发出声响，就算视力不好，看不清楚上面的数字，也可以听声音知道所设定的剂量，然后病人将针头插入皮下，轻轻一推就可以完成注射，完成整个过程只需要不到10秒钟。由于针头很短又很细，因此注射时病人不会感到太疼痛。

　　“从我的角度来看，这存在巨大的区别，”使用注射笔的糖尿病患者、诺和诺德集团*公司总裁泽西·古润（Jerzy Gruhn）说，“如果你在机场，那么使用一个药水瓶再加一支注射器会令你很尴尬。你需要去洗手间进行注射。”而使用注射笔的患者可以迅速注射，而没有人会注意到。现在诺和诺德公司在*的胰岛素销售有45%来自于这种预充式注射笔。与礼来公司苦苦维持优泌林所享有的溢价不同，诺和笔很轻易地延续了每单位胰岛素30%的溢价。

　　我们来思考第一个问题：礼来为何忽视诺和这一程咬金？礼来公司的成功经验，就是不断提高胰岛素的纯度，他们靠这个赢得了市场，因此他们也认为未来的成功依然要靠这个经验，从而形成了一种心智模式。我们也形象地称之为“驴拉磨”，就像是一只被蒙上眼睛的驴子，一直盲目地走在自己以往的“轨道”上。

　　这样就带来了三重战略上的危机：

　　第一是核心竞争力固化，盲目地走在自己的轨道上，感知不到周围事物的变化；就礼来而言，这个变化是什么？就是胰岛素的采购权已经逐渐从医生转移到了患者的手中，很多制药商开始关注患者的感受，而诺和就是这样做的：我们的客户不是医生，而是那些病人，我们要观察他们的感受和体验。

　　第二是核心竞争力过度化，礼来的核心竞争力就过度了，超越了客户的实际需求，而且也浪费了公司的资源。但他们满心认为自己巨资投入的成果能够一统胰岛素市场的时候，半路杀出了诺和诺德，令他们措手不及。

　　第三就是核心竞争力老化，这个的伤害其实是*的，礼来还没有受到这样的伤害。就像我们刚才说到的柯达公司，原有的核心竞争力在数码时代面前就显得老化了，在新的战场上这些优势都变成了劣势。

　　那么，礼来为何没有快速反应或者跟进诺和诺德的小发明“注射笔”呢？因为要改变心智模式实在太难，往往必须一个漫长的历程。

　　礼来经历了三个阶段才走过了改变心智模式的过程：

　　第一阶段叫“看不见”。在礼来的竞争对手雷达图上，根本没有诺和诺德这样小型竞争对手；第二阶段叫“看不起”。当礼来的销售人员，包括医院的医生，不断的跟礼来反馈，很多消费者都很喜欢诺和诺德的注射笔。为什么喜欢诺和诺德的这个注射笔呢？因为那个注射笔携带方便，注射起来简单，有些病人很喜欢。竞争情报一层层传到了礼来的高管层，但是高管层的心智模式开始起作用了，病人为了自己的身体安全考虑会选购更高纯度的胰岛素。礼来认为这个小发明不过是雕虫小技而已，对此嗤之以鼻。

　　第三阶段叫“看不懂”。当诺和诺德的小发明不断侵蚀礼来的地盘，抢走礼来的客户，礼来才开始醒悟过来，开始研究诺和诺德，也开始思考为什么很多病人竟然放弃100%纯度的胰岛素，而去选购一个注射笔，礼来怎么想也想不明白。

　　那么等了多少时间礼来才开始反击呢？大概10年后，1996年左右礼来公司才开始推出类似的注射笔。而在这十年的期间，诺和诺德已经长成了几乎可以和礼来平起平坐的竞争对手。

　　那我们怎么避免核心竞争力可能造成的三重伤害呢？没有什么其他好的方法，*要做的就是不断学习，改变我们的心智模式，也就是要从审视自己开始，把我们内心的、有关“行规、经验”披露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查，看它们是否仅仅是个阶段性正确、长远性错误的假设而已。礼来给领先型公司带来了教训，诺和诺德给创业型公司带来了经验。如果你还是微小公司，正处于创业起步阶段，最好学习诺和诺德的策略。第二次世界大战，美英盟军开辟第二战场，是选择德国想不到的诺曼底去突破，而不是在德国军队防守最严密的地方去强攻，发动侧翼攻击也是创业者比较好的战略。

　　遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。真正的颠覆力来自于在微观的地方，来自于侧翼，来自于边缘，来自于把你的资源聚焦在一点，追求*。 创业者的破坏性创新一定是来自于那些行业领先者不屑一顾的事情，看不见、看不起和看不懂的事情，甚至是一些巨头们嘲笑的事情。

　　战略设计的核心任务不是输入一份战略规划报告，而是要重塑企业决策者的心智模式。这个时代前进得太快了，若我们自满自足，只要停留三个月，就注定会从历史上被抹掉。没有自我批判就不会认真听取客户的需求，就不会密切地关注并学习同行的优点，就会以自我为中心，最终必将被快速多变经济的市场环境所淘汰。自我批判其实就是推动企业管理层不断改善心智模式，不断调整“假设”，防止被“假设和经验”绑架的过程。

　　现在，让我看一个比较实用的方法，这个方法叫做“心智模式制图仪”，一共分为四个步骤，在中国革命初期，在红军内部也存在着一种错误的心智模式，就是进攻中心城市。毛泽东开始思考这种心智模式的起源，其实就是盲目地模仿苏联模式。那这种心智模式存在的条件还存在吗？当然不存在，中国和苏联的实际情况差别太大了。那么就要重新设计心智模式，就是要走农村包围城市的道路。

　　心智模式制图仪这个工具就是要让我们“悬挂假设”，先将自己的“对行规的认定”这些假设悬挂在面前，不断地对其进行询问与观察：这些假设的起源是什么？它是从哪里来的？当初成功的条件还存在吗？你不能一味地为自己的观点做辩护，进行习惯性防卫。

　　如果不能做到这一点，我们就会习惯做“跳跃式推断”：比如礼来看不起诺和诺德的小发明。我们就会在大脑里不断“下载”过去沉淀的心智模式，只看到自己想看到的、只允许自己看到旧有的东西，这样我们的注意力放在了过去，不是放在未来，无法“向正在生成的未来学习”。尽管心智模式制图仪看起来简单，但是要用好实在是太难了。这也导致心智模式的改变往往是由于受到了外部的刺激，受到其他企业成功的刺激。索尼的改变是受了苹果的刺激，礼来的改变是受了诺和的刺激。很多企业都是受到外部刺激才开始改变自己的心智模式的，而这样的企业在战略上往往是被动的。

　　研究表明，在心智模式制图仪中使用大数据（Big Data），可以加速改变心智模式。在互联网时代，数据量在爆发式增长，Facebook每天更新的照片量超过1000万张，每天人们在网站上点击“喜欢”（Like）按钮或者写评论次数大约有30亿次，这就为Facebook公司挖掘用户喜好提供了大量的数据线索。谷歌公司每天要处理超过24拍（1拍=1000TB）字节的数据，这意味着其每天的数据处理量是*国家图书馆所有纸质出版物所含数据量的上千倍。

　　在大量客观的数据面前，一些假设就会苍白无力。马云曾举出一个实例：全中国比基尼卖得最好的是哪几个省？一般人的心智模式会认为，肯定是广东、海南岛卖的好，但是从淘宝的大数据上看，竟然是新疆和内蒙古。数据竟然和我们想象的完全不一样。这是为什么呢？马云也许给出了一个解释，“估计每一个男人，都要给他的夫人、情人和对象有一个美好的憧憬：有一天我带你去下海。”大数据专家维克托*洞见地指出，大数据时代*的转变就是，放弃对因果关系的渴求，而转问关注相关关系。也就是说只要知道“是什么”，而不需要知道“为什么”，这将颠覆千百年来人类的思维惯例，对人类的认知和与世界交流的方式提出了全新的挑战。当大量客观的数据摆放在我们面前时，我们才会知道“尿布”和“啤酒”竟然是有相互关系的]，我们的心智模式才会启动并寻找其中的原因，来推动我们树立一个新的心智模式。

　　未来*持久的竞争优势，就是比竞争对手学习得更快和应用得更快。这个学习速度就是让心智模式尽快浮出水面，然后对心智模式进行升级的速度，按照我们上述所说的四步，改善心智模式的时间越快越好。

　　一定程度上，任何事物的发展总是凌驾于我们的想象力和既有心智模式之上。当AT&T在20世纪80年代中期向麦肯锡公司咨询手机市场的建议时，麦肯锡的结论是，全球潜在的市场规模是90万部。现在，90万这个数字仅仅是每三天新增的手机用户数量。因此，当我们紧握拳头对某一事实说“唉，我明白了”的瞬间，这一事实就像沙子从我们手掌中刷刷散落一样，成为过去了。

　　作为多年咨询从业的我，十分提倡重构心智、自我成长，就是想要追求一种独立自由的人生状态。在我的信念地图里，这种独立自由，来自对世界、对他人、对自己更深度的认知以及自身的持续进化与卓越。既不需要别人的认可，也没有外界物质上的牵绊，做好发挥自己优势的事情，这就是我赋予生活的意义。人生如果没有追求、没有意义，生活就如一潭死水，毫无生气。越清楚生活的意义，就越能够在这个不确定的世界里找到属于自己的一席之地。

　　我们很多人本质上就是一个巨婴，总是期待从外界索取，却从来没有内在的自足。可是，只有心智的成长进化，才能让我们了解自己，从而进一步改变自己。成长的过程，就是重构心智的过程。在这个过程中，你开始认识自己、了解自己，甚至敢于改变自己、打破自己，不仅仅吸收好的人、事、物，还要直面自己恐惧的人、事、物，不仅要学习新知，还要把原来习惯性的思维和行为击碎，然后进化出一套更有利于自身发展的心智模式。

　　这种心智的进化，需要我们不断进行人生探索，在“定位”“认知”和“心境”这三大主题上下功夫。因为只有定位上的清晰、认知上的优化和心境上的笃定，才能真正地构建心智系统的成长力。“定位”“认知”和“心境”构成了人生的正三角，任何一个部分的缺失，都会造成人生的失衡，由此产生的迷惘也就在所难免。

　　在这个日新月异、万物互联的时代，每个人看似都有成就自己的机会，但每个人的力量在社会浪潮之下都略显微弱。 我不断地看到新的人有所成就，不是因为他们最聪明，有时候他们也不是最勤奋的，他们只是学习机器，他们每天睡觉时都比起床时更聪明一点，一点一点地积累。这真的非常有用，尤其是当你要走很长很长的路时。

　　如果你通过阅读这本文获得启迪，重构了心智，获得了成长，改变了自己的生活，成就了自己的企业，变得更加睿智，走上了不断自我精进的道路，本文就有其意义和价值。如果一个鸡蛋的蛋壳从外面裂开来，它的生命就结束了。但是，如果一个鸡蛋的蛋壳从内部裂开来，则意味着新的生命破壳而出。伟大的事物都是由内而外产生的。愿我们都能够由内而外地重构自己，成为自己想成为的人，过上自己想过的生活，然后，相逢在高处！

　　2022年12月31日星期六于武汉大智无界·空中小镇