当前，在一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。

　　人们习惯于把企业当作一个组织，把社会各类机构当作一个组织。无论公司是刚刚起步，还是已走过百年，文化始终是不可或缺的。文化与孕育这种文化的组织一样，要想应对新的挑战，必须苟日新，日日新，又日新。

　　文化并不是某种使命宣言，不可能一经确立就永不改变。军队中流传着这样一句话：假如你看到了不达标的东西但却不予回应，那就等于在重新确立标准。这句话同样适用于文化。假如你看到了与文化相悖的东西但却未置可否，那就等于在创立一套新的文化。此外，当公司状况发生变化，你的经营策略因之发生调整时，文化也得随之改变，因为你的目标始终在变。

　　在商界，假如你的公司文化很强势，而产品很弱势，那没人愿意为之买单，再强有力的文化也毫无意义。因此，文化可能看上去更像是产品的陪衬。但假如你深入思考，会发现时间一旦拉长，文化会战胜某个时期那些看似不可战胜的结构性桎梏，并最终转变整个行业乃至整个社会的行为模式。从这个广义的视角来看，文化是全宇宙最强大的生产力。

　　企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内在力量。企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，管理者对之一筹莫展，管理理论研究者视之为畏途，以至于中国企业进行了近40年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。

　　企业与企业之间的竞争最终是企业文化层面的竞争，中国的企业要想走向世界，成为基业长青的卓越企业，必须在企业文化建设上迈过文化落地这道坎。

　　在众多的咨询板块中，企业文化咨询是最让咨询师头疼的板块，没有系统的理论、没有通用的方法、没有现成的工具，文化咨询让很多年轻的咨询师望而却步。

　　企业文化建设，说到底，就是表达一个企业的良知和良心，使每一位员工在任何情况下都能敬天爱人，表达善意，至少不作恶。为了唤起全体员工的良知和良心，企业必须遵循天道人心，确立企业的宗旨与使命。即便企业一时不能完全做到，也要公开宣称，又称使命宣言，让全体员工知道什么是正确的，企业的价值立场是什么。

　　每个人只有在正念下，才会活得心安理得，才会感受到阳光与美好。用学术的话来说就是，营造一个良好的组织氛围。换言之，企业必须系统表达共同的意志和追求，当然是创业团队或事业伙伴的共同意志和追求。然后，借助于企业文化建设的过程传递出去，传递给每一个员工。在更大的范围内，感召全体员工加盟共同的事业，让每一个员工感受到内在的精神力量，对企业的未来满怀希望与信心。

　　一般而言，企业文化就是老板文化，就是创业团队或事业伙伴的文化。GE公司的CEO就这么霸气，喊出的口号就是“加盟我的战略”。

　　问题是，老板的文化能感召多少人，能感召多少事业伙伴？所以，西蒙说，企业的领导集团必须是一个道义集团，而不是一个利益集团。西蒙讲的是感召力的来源问题，只有站在道义的立场上，才有强大的感召力。可以说，伟大的企业必须建立在不言而喻的真理基础上。企业文化就是老板文化不一定对，也许本末倒置了。老板的文化只有符合道义，才能称得上企业文化，才能感召更多的人加盟共同的事业。一般认为，企业文化就是一系列的价值观，企业文化建设就是统一价值观。西蒙也是这么看的，认为企业管理的核心命题就是统一大家的价值观。这样做，企业管理的头等难题就可以解决了。企业管理的头等难题是，如何确立“共同的目标”和“协同的意愿”这两个条件，这关系到一个企业组织的存在。

　　企业文化建设要做的事情是，明确企业的宗旨和使命，由此约法三章，确立企业的共同体。具言之，按照企业的宗旨和使命，以及与此相对应的价值观与行为规范，制定严格的规章制度，约束和激励每一个共同体的成员。

　　企业文化建设是为了制度建设，靠制度及规则约束和规范每一个人的行为，构建和维护共同体，这是每一个人赖以生存和发展的根本。唯有如此，才能从根本上唤起每一个人的主动性和创造性。企业可以倡导价值理念与道德品格，给每一个成员指明方向，但不要企图统一人们的价值观，这几乎是一种奢望，很容易变成一种失望。

　　没有制度约束的价值理念触及不了人的灵魂，也武装不了人的头脑，能够影响的只是人的嘴巴，表现为一种态度。企业需要的是守规矩的人，需要的是言必信、行必果的人。

　　企业文化只有内化成每个员工的DNA，才算真正落地。而要展开企业文化落地工作，前提是企业已有明晰的文化理念。为此，我们要了解企业文化理念体系的构成，遵循理念体系的萃取要求、萃取思路，采取科学的萃取方法，做好文化理念体系的萃取和共识达成工作。

　　*管理大师加利·哈默将企业经营分为三个层次：一是“人手”的经营；二是“人脑”的经营；三是“人心”的经营。企业文化建设就是“人心”的经营，得人心者得天下。而要“得人心”，就要有能达成全员共识的文化理念，并让其成为每个员工的DNA。

　　所有的企业文化落地都要经历“知”“信”“行”三个阶段，需要在正式传播、非正式传播、理念物化、领导垂范、制度匹配、仪式活动、英雄树立、经验推广、行为规范等九个方面开展工作。此外，还要注意避免文化落地实施过程中的“烂尾楼”和“独角戏”。

　　值得注意的是，“知信行”过程中的“知”是基础环节，而做好“知”的前提是要明确“知什么”，明确企业文化理念体系的要素构成。

　　从整体上来讲，越来越多的企业都在重视企业文化建设。但是在实践中，很多企业对企业文化的内涵存在诸多困惑。部分企业尽管已经提炼出所谓的企业文化理念体系，但对该体系的内部层次结构的认识较为模糊。在推行企业文化建设的过程中，企业更关注如何让企业文化在制度层、行为层落地，而缺乏对企业文化理念体系的研究。实际上，如果在“知”的层面就模棱两可，那么企业文化建设势必很难发挥出实际效用。

　　因此，企业要进行企业文化建设，就必须理解文化理念体系的本质内涵与层次结构。一般来讲，企业文化理念体系会系统表述企业最基本的存在假设、价值判断、管理原则等。战略导向型的企业文化理念构建分为战略层、价值层和执行层。

　　其中，战略层包括使命、愿景，阐释的是企业存在的根本目的和根本目标；价值层包括核心价值观、企业精神等内容，阐释的是完成使命和愿景所要坚持的行动信念；执行层包括经营理念、管理理念等内容，阐释的是“如何走”的问题，即在经营管理过程中需要坚持的行为准则。

　　尽管企业文化理念体系的表现形式多种多样，如基本法、文化大纲、文化手册等；但其内容结构是基本相同的，都离不开这三个层次的内容。通常情况下，一个企业的企业文化理念体系往往都包含着愿景、使命、核心价值观等基本内容，但在管理理念、经营理念等内容上有不同侧重。

　　几乎每一个优秀企业都有清晰的愿景、使命、核心价值观。这些愿景、使命、核心价值观是企业文化体系中的核心内容，发挥着统一思想、凝聚人心的作用。

　　被誉为“日本经营之神”的松下幸之助曾说：“真正激励员工全身心投入工作，使员工不断前行的，不是金钱一类的外部条件，而是内在的企业文化信仰。得到员工高度认同的企业文化，会成为影响员工行为的*因素。在这种文化的驱动之下，员工会将企业的信仰当成自己的信仰来加以落实。”几乎所有有志于通过建设和推广企业文化而走向卓越之路的企业，都对其愿景、使命、核心价值观进行了认真的思考和总结，以此来提升企业凝聚力，激发员工履行企业使命，为实现企业愿景而奋斗。

　　华为的愿景是：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”其使命是：“坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。”其价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。”

　　京东的愿景是：“成为全球最值得信赖的企业。”其使命是：“科技引领生活。”其价值观是：“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当。”

　　奇虎360的愿景是：“成为全球最受网民尊敬的互联网安全服务公司。”其使命是：“让网民安全上网。”其价值观是：“用户至上、创业心态、持续创新、不断反思、开放协作。”

　　中国建设银行的愿景是：“始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界*银行。”其使命是：“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任。”其价值观是：“诚实、公正、稳健、创造。”

　　上海汽车集团的愿景是：“倾力打造富有创新精神的世界着名汽车公司，引领未来汽车生活。”其使命是：“坚持市场导向，依靠优秀的员工队伍，持续创新产品和服务，为各相关方创造价值。”其价值观是：“诚信、责任、合作、创新、进取、梦想。”

　　上述企业无一例外地对愿景、使命、核心价值观进行了*的表述，这就让员工清楚地认识到：企业是怎么定位的，它倡导什么、做什么、怎么做。当员工清楚了解并认可这些观点、行为准则和行为方法之后，企业的凝聚力便会不断强化和提升。

　　为什么企业要有清晰的愿景、使命、核心价值观？因为企业愿景可以为战略规划确定大方向，企业使命可以为商业决策提供判断依据，核心价值观可以为企业经营提供行为指导。而且，核心价值观又支撑着愿景和使命的实现。

　　因此，西方学术界普遍将企业价值观看成企业文化的核心，认为在那些富有个性和生气的企业的文化系统中，必然存在这样一种价值观：能够阐明这家企业倡导什么、摒弃什么，使企业能够长期保持自己的特色并引导员工做出正确的价值判断和行为判断，从而有序、高效地开展工作。企业价值观一旦获得全体员工的一致认同，就会发展成为员工共同的文化信仰，持续引导和规范员工的思想和行为。如果价值观本身存在问题，其要么会因为不能获得认同而无法发挥作用，要么会在落实之后给企业带来负面影响。可以说，价值观是企业之魂，只有企业价值观确立后，企业才算真正成立。

　　了解了企业文化理念体系的内容构成之后，就可以系统规划企业文化理念体系的萃取工作，明确企业文化理念体系的萃取要求、萃取思路，使这项工作有序展开。

　　企业文化理念的萃取不是盲目和随意的，而是需要遵循一定的萃取要求。在现实中，企业文化之所以落不了地，往往和企业文化理念体系本身有关。很多企业萃取出的文化理念存在着诸如内容模糊不清、价值观华而不实、使命与愿景与自身实际不匹配等问题。

　　核心价值观是企业及全体员工的行为准则，华而不实的表述是难以发挥效用的。企业应如阿里新“六脉神剑”一般，尽可能关照到企业、团队、个体三个不同维度，为企业和全体员工提供清晰的行为指引。

　　明确企业文化理念体系的萃取要求后，企业还应在萃取内容和组织管理上形成清晰的思路。

　　在萃取内容方面，可以借鉴“挖掘和整理、弘扬或摒弃、提升和推动、创新或引入”的不同思路。

　　除了通过挖掘创始人的个体特质来定义企业文化，我们还可以挖掘公司元老级人物、主要领导等人身上的特质。通过“挖掘和整理”这些个人特质形成公司企业文化后，企业还要根据时代的更迭和企业的实际发展经营情况，不断创新与优化企业文化。

　　对于企业文化理念体系的萃取，除了应重视内容方面的设计，还应重视萃取文化理念时的组织管理。在这方面，企业宜遵循自上而下、全员参与的原则。

　　全员参与是一个慢慢发酵、慢慢沉淀的过程，在一定程度上可以解决理念体系的“认知、认同”问题。因为，组织员工参与并采纳员工意见，这一行为本身除了体现出对员工声音的重视外，还能让员工更快、更好地接受和传播文化理念。

　　在进行企业文化理念体系萃取时，要按照“成立文化理念萃取小组选定萃取范围调查收集分析整理形成和发布文化理念体系”的步骤，分步开展萃取工作。

　　通过分步骤地开展企业文化理念萃取工作，在全公司内部营造了浓厚的企业文化建设氛围，同时也让原本只存在于员工大脑中的模糊概念变得清晰和具体起来，有效地提高了全体员工对企业文化的认知和认同。

　　在企业文化理念体系萃取的“五步法”中，最关键的是第四步和第五步，因为调研信息整理、文化理念提炼的准确性对文化理念体系的质量起着决定性作用。为了保证高标准、高质量地萃取文化理念，企业可以采用解析经营策略与活动、分解工作行为、进行价值排序等方法。

　　在理念萃取第四步的“分析和整理调研信息”中，企业要重点解析自身的经营策略和活动过程，提纯文化属性，打造与经营实践相适应的文化标签，实现文化建设和经营实践的融合。企业文化贯穿于企业发展的全过程，渗透于生产经营的各个方面，影响着企业战略的规划、管理制度的建立、员工行为的规范等。为了增强企业文化的导向和渗透功能，企业必须以自身经营状况、所在区域历史特点、人员构成、管理现状等为基础，打造出具有本企业独特个性、符合企业发展实际的独特文化标签，让文化建设与经营活动互为促进。

　　该企业通过全面解析经营策略和活动，提炼了与之匹配的文化标签。这样，既使得企业文化得到了很好的宣贯和落实，又使得生产效益获得了显着的提高。在实践中，企业要想让企业文化建设取得实效，就要在文化理念萃取阶段避免企业文化与经营活动形成“两条线”的现象，努力实现二者的互相促进。

　　在理念萃取第四步的“访谈整理和问卷调研整理”中，不宜直接提出诸如“您认为公司有哪些文化特质”这种比较宽泛、让人难以回答的问题，而应针对工作行为、工作流程、工作现状等情况进行有针对性的提问。这时候，就需要科学分解工作流程、工作行为等调研信息，反向提炼文化词条。

　　该企业是通过分析业务部员工的工作行为，逆向提炼了“客户导向”“关注细节”的文化词条。这既契合公司实际，又为公司员工之后的业务实践提供了更为清晰的指引。在整理和分析文化调研信息时，我们也可以借鉴G公司的做法，先将同一类的工作行为整理到一起，再通过综合解析，从工作行为中逆向提炼文化词条。

　　通过理念萃取第四步的分析整理，通常会得到很多不同类型的价值理念，但并不是所有的价值理念都可以放到价值观念体系中。一方面，某些价值理念的内容表现为排斥、对立的关系，无法兼容，因而需要做出取舍；另一方面，各个价值理念的重要程度并不一致，某些内容之间甚至存在链条关系。因而，在第五步中需要根据具体情况进行价值排序。

　　具体而言，要明确企业的价值体系，进而对其中的各个价值进行排序。其中，排在第一位的，就是企业的核心价值观。对于不同的企业，因其关注的重点不同，故在对客观对象进行价值判断时，结果也会千差万别。比如，你认为应该把客户放在第一位，他可能觉得股东的利益重要些；你的企业成功靠的是源源不断的激情和坚定的意志，他的企业可能是靠掌握技术而得以壮大……这些都是企业自己的判断，无关乎对错，关键在于这一判断与当时的环境要相匹配。

　　企业在对每项价值内容进行重要性排序时，要关注两方面的环境。其中一方面是企业内部环境，包括企业家的做事风格、员工的组成结构、职业化程度、企业所处发展阶段等；另一方面是企业外部大环境，包括世界经济走势、国家经济发展情况、行业发展格局、政府政策、市场潮流等。

　　此外，在进行价值排序时，可以参照几点标准。第一，拟定的价值观要能成为全体员工每一天、每件事的最高精神指导原则；第二，要注重参考企业家或高层领导的人生理念和经营哲学；第三，要关照品质、员工、顾客、市场、诚信道德、社会责任等基本维度；第四，要与时俱进，符合时代精神。在表现形式上，尽量以词或短语的形式呈现价值理念，做到言简意赅。

　　如果担心员工不能准确理解，还可以在价值理念后面附上相关的解释说明或配上相应的企业案例。通过价值排序确定好企业价值理念体系后，即可确认企业全员对其的认可度。一旦这个价值体系获得了企业全体或者多数员工的一致认可，它会成为企业全体成员共享的价值观念体系，成为企业全体成员的行为标准。

　　在企业文化理念萃取的过程中，让萃取的理念体系获得全员共识也是非常重要的。因为，只有理念体系获得全员共识，企业文化建设“知”阶段的目标才能实现。

　　我们之前在萃取思路中曾提到，“全员参与”是保障企业文化理念体系获得全员共识的重要手段。因此，在萃取企业文化理念时，要组织全员进行充分的价值观讨论和思想碰撞。

　　事实上，很多优秀企业在萃取企业文化理念时都会如华为一般，在企业内部进行充分的价值观讨论和思想碰撞，之前提到的阿里巴巴如此，联合金融公司也如此。联合金融公司在萃取企业文化理念时，发起了“联金文化邀您共建”活动，在全体员工中票选文化理念。

　　要实现文化理念萃取的“全员参与”，还可以在企业内部打造能畅所欲言的员工心声社区，让员工在交流中，对企业文化形成更透彻的理解。

　　如华为、阿里巴巴一般，在企业内部打造员工可以畅所欲言的心声社区，这种做法可以极大地激发员工的主人翁意识，促使员工更好地认知并认同企业文化。

　　当员工感受到企业对员工参与文化建设持鼓励态度时，就会产生强烈的责任感、归属感和认同感，从而积极主动地参与公司文化建设，自觉实践公司文化理念。马云用强硬的态度回复了来自阿里内网的匿名邮件，这让所有员工都体会到了“阿里的文化价值观就是阿里人做事的底线”。此后，阿里员工更加认同并自觉践行阿里的文化价值观，积极主动地为阿里文化建设贡献力量。

　　运用口语化、故事化的形式去解读核心价值观，也是达成企业文化理念共识的重要方法。在这方面，海尔集团就表现得非常优秀。

　　运用“激活休克鱼”的口语化表述，又辅以红星电器厂的兼并故事，可以让海尔的员工轻松理解并接受本企业的兼并文化。除了兼并文化，海尔的品质文化也是大家熟知的。在解释品质文化时，海尔借助了“质量锤”这样的口语化表述，并附上了张瑞敏怒砸不合格冰箱的故事。这样口语化、故事化地解读企业文化，不仅强化了海尔员工对海尔文化的共识，就连社会大众也对这些故事耳熟能详，这使得海尔的良好形象在社会公众心中成功地树立了起来。

　　总之，运用口语化、故事化的方式解读企业核心价值观，可以使核心价值观变得容易理解、易于传播和评价，进而能够更好地让全体员工理解并认同这些核心价值观，奠定企业文化落地的基础。

　　企业中的人，相处有远近，情感有深浅，志趣有差异，才能有高低，不能一视同仁。企业共同体也要分出层次，可以依据对共同事业发展的重要性程度，分为命运共同体、事业共同体和利益共同体。随着企业共同体的演变，三个共同体的成员会有相应的增减，其原则依然是共同事业发展的需要。

　　三种共同体都有明确的权利、义务和责任，并且在制度上做出安排，尤其要按照公道、公平、公开、公正的原则，把利益关系讲到明处，落在实处。至于怎么规定并不重要，能达成共识就行。可以是效率优先，兼顾公平；也可以是公平优先，兼顾效率。关键在于讲清楚，并能够在制度上给予保障，并能维持利益关系的动态均衡。

　　企业的事业，说到底，就是企业在产业价值链条中的地位，以及支撑这个地位的价值创造流程。同类的概念非常多，诸如业务模式、商业模式、盈利模式、生意模式与经营模式，等等。企业必须物色优秀的人才，努力使之成为事业共同体成员，共同打造并强化企业价值创造的流程，并分享短期的利润。按照帕累托2∶8法则，支撑企业价值创造流程的关键人物也就占20%。因此，事业共同体的成员理应分得更多的当期利润。

　　最后是利益共同体，他们占企业共同体成员的大多数。企业必须保障他们的生活，要设立相应的工资基金和工资风险基金，优先保障他们的工资收入，减免离职或辞退上的个人风险与障碍。这对企业来讲，不失为明智之举。降低退出障碍有利于调整人员的结构，摆脱过去，走向未来。

　　总之，多在企业文化上花点心思，文化是重头戏。打造你心仪的文化并不容易：你不仅得清楚公司将要向何处去，而且得知道哪条路能带公司通向那个目的地。通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。闭环管理是进行有效管理的前提，文化落地管理必须遵循这一基本原则，而文化评估是整个文化落地管理过程形成闭环的关键，是承上启下，使文化落地管理得以持续的关键。

　　2023年2月10日星期五于武汉大智无界·空中小镇