中国大部分企业都制定了宏伟的战略目标和举措，但这些战略目标和举措，只有真正落在流程上面，才能真正得以执行。中国80%以上的大中型企业都或多或少地已经在实践流程管理，但流程管理在中国的实践情况如何？从最初的流程管理扫盲阶段到今天究竟发生了哪些变化？流程管理实践者们遇到的困难与困惑是什么？

　　与过去大部分企业在流程管理方面所开展的工作多以失败告终的情况相反，如今大部分企业在流程管理工作的开展方面已取得了一些成效，从流程管理试点、关键流程优化，到流程体系建设以及IT手段的支撑，企业一直致力于对流程管理已有成果的不断完善。

　　企业的流程管理已站在新的起点上，面临新的挑战。这表现在，企业不再满足于通过单个流程实现局部优化，而是关注于流程如何和战略、业务紧密结合，如何通过整体优化和执行到位，让战略落地；谈到流程管理，企业领导者更多考虑的是“落地”、“见效”，流程成为战略实现和管理提升的重要工具。

　　当组织的规模变大，内耗也变大。尤其在业务运作过程中，沟通、协调、决策产生的管理成本非常高，其实这都是流程缺乏协同设计及业务内涵所带来的后果。

　　企业业务和管理运作各方面都存在问题，该如何切入和快速见效？

　　抓住业务之痛，通过流程综合各管理工具落实。

　　不少企业都会编制大量的流程，但是流程没有匹配业务目标，没有反映业务本质，甚至连分工与协同都没有说清楚。多数流程仅仅为了管控而建立，而不是面向客户、基于商业成功构建。流程的空心化和行政化，会让组织变得低效和僵化。

　　企业近几年越来越重视流程管理，也开始理解流程建设不仅仅是流程管理部门的责任，而是管理者必备的管理责任，是实现业务目标的能力保障。但是管理者如何履行流程管理的责任，这就需要进行必要的赋能。

　　但是，有些企业流程管理做得颇为成功，有些企业却迟迟没有取得预期效果。

　　企业在流程优化过程中会面临以下方面的问题。第一个问题：有的企业制定好了战略，但是对于战略如何落实，从组织、流程、绩效到IT支撑各个方面似乎都存在问题，不知道从哪里切入。第二个问题：流程优化运动没有具体目的、没有项目范围，只有工作量，这种做法会导致部门间无休止的讨论与争吵，但不知道究竟要解决什么问题，容易陷入就流程而流程的低水平讨论中，而忽略组织的经营目标和真正要解决的问题及效益点。第三个问题：流程改善后，领导找不到改善的感觉，因为这些改善不是业务之痛。流程的改善不是目的，之上应该有更高的管理命题，比如不知如何调配人手，不知还有没有成本空间可挖。流程的改善只是手段和过程，最终要解决业务之痛。

　　流程起源于业务分工，为业务服务的核心思想贯穿了流程全部发展历史。流程是为业务而生的，是为了提升业务效率、为了改善产品质量、为了降低服务成本……围绕业务目标而不断优化管理过程，这才是流程管理的目的，这是每一个流程管理人员应该牢记的。

　　流程产生于业务，并承载着业务的运行。业务流是天然存在的，任何一家公司，只要开门做生意，业务流就存在了，流程也就产生了。业务发展决定了流程改变，流程优化体现了业务改进。流程承载业务，其本质是专业分工并相互协作。流程承载业务，其目标是业务绩效持续达成并不断提升，其基本要求是高效与管控、连通与一致。

　　做为资深咨询顾问，我建议，企业要解决什么问题，要达成什么样的目标，应先找到关键的问题，对这些关键问题进行深入的流程分析。从流程的角度切入，只要能更好地达成这个目标，所有的工具和方法都会为我们所用。

　　流程本身是对企业业务模式、组织、业务运转的一个表述，企业所有的问题要得到解决都要落到流程上。通过流程分析找到问题的解决方案，再进一步通过落实到流程的作业手册和IT工具来实现。

　　以业务改进为目标的流程优化可以用这样一个体系来表述：一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动。

　　一个诊断：就是要找目标。从两个方面找目标，一个是找达成企业战略要求的目标，一个是找企业需要解决的问题。找到目标后，流程优化就有了方向。值得注意的是，目标最好能有可量化的KPI来衡量，并且明确现状值和分阶段的改进目标值，这样流程优化的改进过程和价值才可度量。

　　三次优化：首先是流程框架体系的优化。流程框架体系的优化是优化企业的业务模式、优化企业的资源配置，以及优化企业的职能，提升组织的效率。我们以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎样去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。

　　其次是流程的优化。流程的优化其实是指优化企业业务模式后能落地在流程上。这个方面的流程优化就是要通过流程优化的手段解决企业的问题。前期进行诊断时，会发现企业存在着很多问题，这些问题比较散，应该把企业的问题归结起来形成关键的问题。流程优化要去解决这些关键问题。

　　例如，某电信企业在投资流程优化过程中发现企业有这样的问题：市场导向不够、项目周期长、市场响应速度慢，影响投资收益。电信企业的投资在于建网、建基站。运营商之间的竞争是看网络铺建速度和覆盖广度。市级公司一年可能有上千个投资项目，这些项目都需要相应的市场。

　　我们对问题的根源进行分析，结论如下：一是企业对投资的项目没有进行区分，无论大项目小项目都是同样的流程；二是地市级建网授权不够，项目审批时间长，很多需要上经理会，甚至到省级公司审批。平均每个项目的审批时间大约20天左右。

　　框架体系优化后将企业的项目分为两类投资：一类是大型资本性的投资；另一类是小基站的建设，每个项目投资金额不大，但是项目多、总金额大，叫做滚动性投资。对滚动性投资优化的结果是对零散的投资要通过预算来控制。前期可根据市场的情况制定投资计划预算，因此需要强化滚动性投资预算的流程。

　　该电信企业的业务中原来没有这个流程，现在就要增加这个流程，对原有的滚动性投资流程进行优化。这个优化的流程里面所有公司的总经理会、上级公司不需要再参与这类项目的审批，审批周期由20天缩短到8天。

　　最后是流程的标准化。是指把企业一些具体的做事流程，以及在这个流程里做事的规范、标准及知识沉淀下来，然后标准化。流程作业手册的优化就是企业管理的规范化，即企业知识的标准化。作业流程手册一要通过手册来规范企业业务的运作；二要把企业的*实践进行总结，然后知识化。有了手册后，所有同类工作都要采用一个标准来做，即采用一个流程步骤、一个流程操作规范来做，这就是制定手册的意义。

　　两个落实：所有的这三个流程优化的最终结果必须落地，企业才可以去执行。两个落实，一是框架体系的优化和流程的优化一定要落到组织中去。这里所说的组织涉及一个比较广义的组织，包括企业的组织架构、企业部门的设置、职能的设置、岗位的职责等。二是要落到流程的作业手册上。作业手册包括两方面的内容：一个是流程；另一个是流程运转的一系列的操作顺序、操作规范、操作标准及相关的知识。

　　一个推动：最终实现效果还要有一个推动考评，没有考评所有的标准规范都没法执行。另外还要有激励，没有激励就没有动力，大家就不会去做这件事情。

　　总之，流程优化过程中的重点：（1）问题导向。流程优化应该以问题为导向，这是流程优化的价值所在。流程优化是为了解决业务问题和管理问题而存在的，不是为了流程本身。（2）流程框架体系优化。流程框架体系优化是流程优化的基础、明确问题的边界和逻辑关系。（3）强调对流程配套措施（标准/规范/表单/模板）的设计和流程中知识点的总结。

　　企业运作是一个整体系统，企业针对关键流程优化试点往往出现“局部最优而非全局最优”的现象，因此“系统性的流程体系优化”是企业在流程管理开展及推进过程中面临的新挑战。

　　如何从一个端到端流程到构建企业全面的流程体系，通过流程间的相互协同，形成企业的整体系统，支撑企业战略的实现；流程细化和优化；使流程的优化从线拓展到面，从提升单个流程效率到提升流程整体效率。流程体系需要系统化的优化，同样流程的执行落地也是一项系统性工程。

　　随着社会经济的高度发展，社会竞争持续加强，行业内部优化竞争成为所有企业必须面对的挑战。企业通过新技术和新模式带来突破性发展的外部机会越来越难，只有提升内部的管理能力才能建立自己的护城河。

　　流程作为企业内部运作最基础的构建单元，其重要性必定会越来越明显。流程管理是企业提高创新能力、降低成本、提高效率的源泉。简单粗放的流程管理方式一定会被系统、规范、科学的体系所替代。

　　2023年3月3日星期五于武汉大智无界·空中小镇