很多企业里面都在推行三支柱，因为这是战略人力资源管理一种典型范式，三支柱包括哪三类人？包括COE，包括HRBP，包括SSC，三支柱在落地的时候，效果好的企业有很多，比如华为的三支柱，比如阿里巴巴的三支柱，但是很多企业在学华为，学阿里的三支柱的时候，做的效果并不好，为什么？可能陷入了这样几个误区？

第一个误区，无限放大HRBP的价值和作用，认为HRBP是万能的。没有HRBP是不行的，但是光靠HRBP也是不行的，HRBP有自己的边界，有他的能力边界，有他的经历边界，也有他的知识边界和他的业务边界，所以在企业里面一定要清楚的判定出来HRBP哪些是他该干的，哪些是他不该干的，哪些是他能干好的，哪些是他不能干好的，所以这第一个一定不要认为HRBP是万能的。

第二个误区，COE上不去下不来。没有COE的技术支持，HRBP是很难去帮助业务部门提升人力资源体系性和战略导向，但是很多企业里面的COE本身并不专业，名字是COE，但是专业度是不够的，所以它的专业上不去，又以COE自居，无法沉到业务的场景里面，针对业务的需求提出个性化的解决方案，所以当COE上不去下不来的时候，COE也很痛苦，BP也很痛苦，业务部门也很痛苦。

第三个误区，虽然做了SSC，但是缺少和技术的支撑。完全靠体力实现SSC，SSC的设置目的是什么？就是为了提高交付实现的效率，技术和数字化才是提高效率的*手段，如果只是靠一群人来去提高效率，这个时候效率是*的，所以缺少平台和技术支撑的SSC，到最后都不了了之了。

第四个误区，业务部门对于HRBP的定位。HRBP应该是上承接集团的战略人力资源，整个体系管理的模式下，沉到业务的场景之中，挖掘业务部门的需求，中间的和业务部门的班子成员、业务部门的管理者打成一片，帮助他们去赋能，帮助他们去减负，所以在这样一个背景之下，HRBP应该是总经理的助理，他应该是总经理的左膀右臂，左边是HRBP，右边是财务的BP，左膀右臂。但是很多企业里面，HRBP没有成为总经理助理，变成了总经理秘书，作为一个秘书，只能解决执行力的问题，怎么去赋能实现不了。

第五个误区，就是很多企业，尤其是集团化的公司，在做三支柱的时候，希望COE确定完政策，HRBP来在各个业务单位去落地，COE制定的人力资源政策制度文件，这种思路是管控型的，思路是错的，因为思路是一种赋能型的思路，是教练型的思路，不是管控型，也不是裁判员的思路，所以COE它是为HRBP赋能和提供技术服务的需求，是HRBP基于业务场景发起的，COE要为HRBP的业务需求提供针对性的解决方案，所以COE应该是为HRBP赋能与服务，而非HRBP落实COE政策制定的文件。

第六个误区，不是所有企业都适合三支柱的。如果这个企业规模没有到2000人以上，坦白的你没有资格去做三支柱，因为BP的能力也不够，COE的能力也不够，SSC的资源也不够，这个时候老老实实的做人力资源管理，不要老想着去做三支柱，一样能够实现好的效果。